零售企業塑造核心競爭力論文

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內容摘要：隨著知識經濟時代的到來，企業的關鍵發展因素和核心競爭力都轉向以知識為核心。零售企業也不例外。國外零售巨頭在拓展疆域、發展規模的同時,建立和驅動了以專業知識為核心的循環強化模式，本文結合Wal-Mart的發展，介紹和分析了這一模式，期望有利于國內零售企業創造性地尋求建立和發展自身的核心競爭力，在競爭中不斷發展和強大。

關鍵詞：知識經濟零售企業以專業知識為核心的循環強化模式核心競爭力

自加入WTO以來，外資零售企業加緊了在中國地區勢力范圍的擴張，到目前為止，國際上50家最大的零售企業已有三分之二進入中國。外資零售企業的拓展疆域正在從東部地區向東西部縱深發展。面對強大的國外競爭對手，國內零售企業積極應對，在加強管理、選擇新業態等方面做了許多努力。針對國內外零售企業在規模上的差距，國內零售企業積極開設分店，實行聯合、兼并。但是，我國零售企業在擴張中存在一個明顯誤區，即依然抱著對商業資本的盲目迷信。而國際零售業發展的實踐已經證明，商業資本的競爭優勢呈逐步弱化的規律，尤其是在新的知識經濟條件下，持續提升企業的綜合素質、建立核心競爭力才是未來決勝的關鍵。

知識經濟對零售企業的核心競爭力提出新要求

1．“知識”是知識經濟條件下企業發展的關鍵要素

1996年，由全球24個最發達國家組成的“經濟與合作發展組織”（OECD）了題為《以知識為基礎的經濟》的研究報告。它從經濟的角度把知識視為一種可以市場化的資源，從而把“知識經濟”定義為“建立在知識的生產、分配和使用之上的經濟”；它又以知識含量為尺度把現代經濟視為繼“農業經濟”、“工業經濟”之后的全新社會經濟形態——“知識經濟”?！爸R經濟”的出現對企業的發展提出了新的要求，決定創辦企業的要素不再是資本，而是“知本”。土地、人力和資本等傳統的固定資產和金融資產的重要地位讓位于知識資產，這些資產主要表現為：信譽、服務、商標等體現企業品牌價值的資產；專利、商標、版權等知識產權資產；企業管理和經營方式、企業文化和企業信息系統等企業組織資本。企業發展的關鍵要素就是知識。

2.“知識及知識的創新和管理能力”是知識經濟條件下企業的核心競爭力

企業發展的關鍵要素發生了轉移，核心競爭力的內容和重點也隨之發生了轉移?！昂诵母偁幜Α崩碚摰拇砣宋锇皖D認為，核心競爭力是指具有企業特性的、不易外泄的企業專有知識和信息，是為企業帶來競爭優勢的知識體系，構成核心競爭力的要素是員工擁有的技術技能、企業技術體系、管理體系和在企業中占主導能力的價值觀念。巴頓的觀點強調了知識的重要性，表明知識是形成核心競爭力的關鍵元素。所以在知識經濟時代，核心競爭力的重點從核心產品和核心技術轉向了以“核心知識”為主。

原有知識和創新知識常常分散在企業內部不同部門，競爭中，必須將這些知識在最短的時間內轉變成企業內部共有的知識，這就需要信息管理技術的支撐。另外，在瞬息萬變的商業環境中，企業如何比競爭對手早一步獲得有效的市場信息并實現有效管理顯得尤其關鍵，這就依賴于企業信息化的實現。所以，知識經濟時代，建立在信息管理基礎上的知識管理也是企業的一個核心競爭力。

總之，在知識經濟條件下，知識及知識的創新能力和基于信息技術的知識管理能力取代產品及技術成為企業的核心競爭力。

3.零售企業核心競爭力的具體表現

就零售企業而言，可能形成核心競爭力的知識包括：著名品牌及信譽、員工及其技能、與供應商的和諧穩定的關系網、對客戶資料的掌握和反應能力、專利技術、技術知識和手段等。

如世界第一大零售企業Wal-Mart在競爭中表現出來的是其價格上的優勢，而支撐這一優勢的是其與供應商的關系。Wal-Mart突破傳統的零售企業與供應商之間的關系，創造性地與供應商建立了長久、穩定、互利互惠的合作關系，并通過強大的信息網絡系統管理這種關系。Wal-Mart正是憑借其與供應商之間的關系，得以建立起全球采購系統，不僅能以最低價格得到最好的產品，而且能以最快速度對市場需求變化產生反應，在競爭中形成明顯的競爭優勢。

建立以專業知識為核心競爭力的循環強化模式

由于自身的特殊性，零售行業是較晚進入國際化和全球化的行業。隨著全球經濟的發展，居民收入不斷增加，交通等基本設施不斷改善，使全世界的消費市場不斷擴大，全球經濟一體化又加快了消費者口味的認同和市場的趨同化。因特網使顧客更易接近，計算機、網絡等技術的發展和應用減少了公司跨國、跨區域從事商務活動的成本。此外，世界各國不斷開放本國市場，撤除貿易壁壘，使通向全球化的障礙不斷消除，美國、歐洲等本土零售商開始了前所未有的收購和兼并行動，不斷擴大其海外市場。當這些零售巨頭拓展了在全球的立足領域之后，也就建立和驅動了以專業知識為核心競爭力的循環強化模式。

國外零售企業在其全球化進程中，不斷進入新的國家和地區，不斷增加其門店數目。隨著零售門店數目的增加，企業實現了規模效益。規模的擴大，使企業的固定成本得到更大范圍的分攤，提高了企業風險規避能力，企業在與供應商的討價還價中處于更有利的地位，從而在選擇貨源、獲得信息技術和做廣告等方面具有較大的優勢，增加了企業的利潤。利潤的增加，進一步增大企業的投資能力，使企業識別和獲得更多的專業知識。專業知識等無形資產的增強，有利于企業尋找人才、合伙人和資產，從而可以更容易地進入新的市場，規模擴大變得更加容易。如圖中的上半部分所示。

需要注意的是，國外零售企業在進入新市場的時候，始終以專業知識的增強為核心。首先，市場拓展并非進入所有的市場，而是選擇自己有優勢和專長的市場，即便是零售巨頭Wal-Mart也不過以DiscountStores、Supercenters、Sam''''sClub三種業態為主，以充分利用和發揮專業知識的優勢；其次，市場拓展并非完全利用自身的金融資本，而是憑借其在專業知識方面的強大優勢，吸引合作伙伴，建立合作關系，從而降低市場進入的資本投入和風險，同時也削減了流動資金等日常開支。資金的節約使企業有能力向專業知識方面投入更多。專業知識的增強又有利于企業選擇合作伙伴和增強對合作伙伴吸引力與凝聚力。如圖中的下半部分所示。

圖中上下兩部分顯示出以專業知識為核心形成了良性循環，該循環周而復始，而且每循環一次，都使企業的專業知識在原有基礎上不斷增強。國外零售巨頭的發展和強大正是建立和驅動了這一循環的結果。

2．模式的應用實例

以世界上最大和發展最快的零售商Wal-Mart為例。Wal-Mart上一財年銷售總額為2445億美元，比2001年同期增長11.6%，截止到2003年4月30日，Wal-Mart已在全球開設4719家分店，其中在美國以外開設1297家。隨著規模的擴大，Wal-Mart實現了規模效應，獲取了更多利潤，使企業有能力在供應商關系管理方面投入更多，從而對供應商產生了更大的吸引力。對于供貨商來說，能擠進Wal-Mart不僅是因為它不收進場費，也不僅是因為它能帶動自身產品的銷售，更重要的是因為Wal-Mart能幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、分享Wal-Mart的信息系統。Wal-Mart與供應商之間的關系已突破了傳統的購銷關系，而創造性地賦予了更豐富的內涵。因此，國內有專家指出：“國內企業需要引起重視的不是Wal-Mart在哪里開店，開設多少門店，來自Wal-Mart的最大威脅出現在供應鏈上”。

同時，許多業內人士強調，Wal-Mart選擇進入中國，其目的不在于從中國零售市場上獲得多少市場份額，而在于構建它的全球采購網，滿足全球市場對中國貨物的需求。目前，Wal-Mart每年有100多億美元的中國商品在分布于世界各地的Wal-Mart商場出售。如今，Wal-Mart的全球采購中心也從香港移入深圳，并且2003年的全球采購會將在廈門舉辦。從上述事例可以看出，Wal-Mart的每一步發展都是為了強化其業已強大的全球采購系統，真正意義上的全球采購系統正是企業與供應商關系網絡的強化和發展。

信息管理技術在Wal-Mart核心競爭力的塑造和發展中發揮著重要的作用。Wal-Mart正是憑借強大的信息網絡系統將分布于全球的各個門店與總部、供應商聯系起來，其目前Wal-Mart擁有世界上最大的中央數據倉庫。今年，Wal-Mart宣布將與IBM合作，建立全球采購和物流控制的互聯網統一標準平臺。這意味著Wal-Mart從傳統昂貴的放“衛星”的EDI信息交換方式改為更先進和便宜的互聯網網絡技術，Wal-Mart的網絡系統將更加細微和發達。

Wal-Mart的規模越大，其管理和信息網絡系統的優勢就越明顯，利潤就越多。隨著規模的擴大，對供應商的吸引力越強，從更多、更有利的渠道進貨的可能性越大，對消費者需求的滿足程度越高，選擇合作伙伴、向新的市場開拓的成功率越高，從而使規模得到進一步擴大。Wal-Mart的發展正是對以專業知識為核心競爭力的循環強化模式的有力證明。

對我國零售企業的啟示

1．規模差距依然很大。國外零售企業規模的擴大和競爭優勢的加強，使其有能力、并且正在改變和重新制定零售行業的游戲規則。我國零售企業已意識到這種發展趨勢，加快了自身的發展速度。近幾年，我國零售企業擴張步伐加快，但是與國外零售巨頭的規模差距依然很大。截至2003年1月31日，中國零售30強店鋪總數為8988個，而Wal-Mart一家的全球店鋪數就相當于中國30強總和的一半多，而中國30強的銷售額加起來，卻只有Wal-Mart一家的8%，可見，中國零售企業與跨國零售巨頭之間的規模差距仍然很大。

2.發展核心競爭力的意圖不明確。更需要注意的是，在發展規模的同時，我國零售企業的發展意圖非常不清晰。許多企業只是單純地擴大規模，而沒有考慮在擴大規模的同時，培養和塑造自身的核心競爭力。于是出現了國內大的零售企業，雖然已發展到100家分店，但還不能實現完全的連鎖、配送，只學到了連鎖的形式，而沒有發揮連鎖的優勢。沒能象國外零售企業那樣建立以專業知識為核心競爭力的自我強化的有效循環，沒有對專業知識等無形資產進行足夠的投資，而總想用傳統的方式向外拓展，如照搬原來的營業模式，保留全部所有權等。這樣做既費錢，又不利于無形資產的培養和創造。

3．創造性地尋求和建立自己的核心競爭力。由于與國外零售企業在規模等方面的差距，我國零售企業一味模仿和學習國外零售企業的核心競爭力，試圖在相同的核心競爭力方面進行競爭，獲勝的概率幾乎是零。我國零售企業必須對現實狀況有一個清醒的認識，對競爭對手的優劣勢有一個明確的認識，在此基礎上，認真分析行業關鍵知識和識別自身的優勢，避開國外零售企業的優勢，獨辟蹊徑以確定企業未來的競爭優勢，企業一切經營活動，就要有利于該優勢的培養和強化。只有這樣，才能在零售市場上獲得更大發展。

總之，隨著知識經濟時代的到來，在市場競爭中，金融資本重要性的降低，無形資產重要性的提高，零售商業企業，無論是參與國內競爭，還是進入國際市場，能夠驅動自身的循環強化模式，不斷增強自身的無形資產，就能在競爭中找到自己的發展空間。我們期待著中國零售企業在世界零售市場上有一定分額。