新時期企業管理的經驗與啟迪

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步入21世紀以來，企業危機頻發，其影響力和破壞力也越來越大。2004年的杜邦特富龍事件、2005年的肯德基蘇丹紅事件、2006年的富士康事件、2007年的摩托羅拉手機爆炸事件等讓人震驚。危機同樣植根于我國本土企業的發展經緯中—2005年的光明回爐奶事件、2006年的歐典虛假廣告宣傳及2007年的中石油社會責任風波，等等，危機儼然成為整個社會的總體特征。如何認識危機、預防危機，進而做出迅速反應，達到“化危為機”的目的，已成為當前所有企業關注的重大問題。

一、捷藍航空公司的“2月危機”事件回顧

捷藍航空公司成立于1998年8月，其憑借嚴格的成本控制和優質服務，由原來一個較小的西南航空公司迅速發展成為美國第七大航空公司，并在2002年取得了年凈利潤名列全美航空業第一的業績。捷藍一直以來宣稱的“重新為航空旅行帶來人性關懷”給人們留下了低價優質的印象。2007年2月14日，一場災難性的冰暴襲擊了紐約市肯尼迪國際機場，造成航班延誤，數百名乘客被困機艙數小時，此后，捷藍航空取消了6天之內的1000多趟航班。這次天災讓捷藍的經營管理幾乎陷于混亂，公司也深陷危機管理和公共關系的泥沼之中。

然而，2007年6月19日，在美國最為知名的市場調研機構J.D.PowerandAssociates公布的《2007年北美航空公司滿意度調查》中，捷藍航空公司以810點（共1000點）的總滿意度指數連續第三年總體排名第一，并繼2006年后再次獲得低票價航空公司最高的客戶滿意度。那么，這個在2月份仍處于危機中的小航空公司是如何在僅僅四個月內轉危為安的呢？

二、捷藍航空公司應對危機管理的經驗

1.公司有危機預警機制和危機應對策略。捷藍公司有一個系統操作中心（SOC），由維護控制、系統控制、客艙服務、分配和安全五個團隊組成。簽派員監控天氣的變化，為駕駛員制訂飛行計劃；調度員安排航班的服務人員，確保航班全部人員到位；維護控制員與肯尼迪機場維護部門溝通，確保起飛前不需要進行維護；SOC經理在有航班變化時進行協調；公司的運營總監從外部著手，借助組織發展部門的力量，來觀察內部的溝通問題。捷藍CEO尼爾曼在參加《大衛？萊特曼晚間報道》節目回答主持人提問時說：“我們本應行動得更迅速，本應有更好的應急預案，這樣就能讓顧客早下飛機；我們本應早些與港務局聯系，這些全都是我們從這次經歷中汲取的教訓?！睆闹锌梢钥闯?，捷藍公司是有一套危機管理應變策略的，盡管這套危機應急方案的執行效果沒有達到尼爾曼的預期。

2.企業有應對危機的文化。捷藍初期以“平價高質”為切入點步入市場，并憑借安全和高效的運作及人性化的服務等競爭優勢在航空界占據一席之地。系統操作中心（SOC）保證捷藍航空“將人性化帶入航空旅行”的愿景得以實施。此外，SOC和捷藍企業大學內部的組織發展部門還建立了合作伙伴關系，以營造健康的企業文化，支持員工把捷藍優質的體驗傳遞給客戶。在本次危機事件處理過程中，捷藍公司一直堅持“顧客權利永遠是第一位”的理念，正是這一信條帶領捷藍公司走出了艱難的困境。

3.尼爾曼發揮了強勢領導作用。一是尼爾曼具有危機管理理念。倘若公司的管理者不具備危機管理理念，那么公司就不會有危機管理的應變策略。出現危機事件后，尼爾曼沒有以天氣等客觀原因為借口，而是主動承認過失并全權進行任務分配與資源調度，最大限度地減少危機造成的損失和不良影響。二是創新機制以應對變化。一方面，尼爾曼做了兩個大膽而有創意的舉動，即在YouTube網站的《Ourpromisetoyou》視頻中，尼爾曼以非常誠懇的態度就旅客滯留和飛機延誤及航班取消等事件進行道歉并提出了三點應對措施，承諾以后不會再發生類似事件。此外，在美國脫口秀節目《大衛？萊特曼晚間報道》中，尼爾曼主動承認了自己管理上的問題。這兩檔欄目讓更多的人看到了捷藍的真誠，因此獲得了更多的信任。另一方面，對于本次危機事件的賠償措施辦法，捷藍另辟蹊徑，以書面公告的形式來推出這種“服務保證”。2007年2月20日，尼爾曼以書面形式對外公布了一份保障顧客權利的公告。在公告中承諾：根據機票的價格和誤點時間的長短，對給顧客帶來的損失予以賠償。恰是這種書面保證消除了人們的懷疑，讓捷藍獲得人們的認可和信任。這一舉措回歸了捷藍航空公司一直以來的宣傳核心，顯示了捷藍把顧客永遠放在第一位的態度。

4.以實際行動踐行公司的各項承諾。顧客需要的不僅僅是企業勇于承擔責任的態度，更需要的是企業敢于擔當的具體行動。捷藍采取的第一步行動是立刻向被困旅客退票并贈送旅行券。當顧客權利政策出臺后，捷藍宣布這個政策溯及既往。因此，捷藍在此次事件中共賠付旅客1600萬美元的免費機票券，并承擔400萬美元的其他開支。在YouTube的視頻中，尼爾曼提出了處理事件的具體措施，即增加人員處理客服并成立專門的組織機構來處理類似事件，而且要擴大這個機構的規模。為防止類似事件再次發生，捷藍實施了一系列改革。徹底整頓了跟蹤全體員工所在位置的信息系統，為方便客戶在網上更改預訂機票還升級了公司的網站，并對紐約總部的員工進行了機場危機處理方面的培訓。一旦類似事故再次發生，一支捷藍的“特警部隊”將會迅速奔赴機場，裝載行李、操作計算機工作站并幫助進港飛機做好再次起飛的準備。

三、給我國企業危機管理的啟示

1.企業管理者應增強危機意識。一方面，企業領導者應樹立危機管理理念。企業領導者是企業運作的核心，如果沒有危機管理理念，那么就根本不可能有意識地在企業運營中貫徹危機預防思想、建立危機管理制度，也不可能控制并消滅危機因子于萌芽之中。另一方面，應積極從外部引進優秀的危機管理人才，充分發揮其在危機管理上的專業技能和豐富經驗。

2.創建蘊含危機意識的企業文化。企業文化是員工思想、行為的依據，是企業成功與長壽的關鍵。優秀的企業文化可以使企業趨向零度管理、富有柔性，進而有效地防范與控制危機。將危機意識培養成為企業文化的一部分，實際上就是調動團隊預防危機的積極性、責任感、參與感，減小結構性危機發生的可能性。那些能夠持續成長的公司，無不保持著對外界變化環境的危機意識。例如華為公司從20世紀90年代中期的《華為基本法》到后來的《活下去是企業的硬道理》、《華為的紅旗能打多久》、《華為的冬天》、《北國之春》及《迎接挑戰、苦練內功，迎接春節的到來》，無不是在鼓動、宣揚危機意識。華為能有今天，走出國門，進軍海外，令世界上所有老牌的通信巨頭都刮目相看，與企業的危機文化是密不可分的。

3.建立科學的企業危機管理機制。危機管理是一門藝術，也是一種規劃。科學的危機管理機制不僅可以幫助企業妥善處理危機，還能幫助企業化危機為轉機。首先，必須加強危機的預防，包括設立危機管理團隊、制定危機管理計劃、建立危機預警系統等。其次，在危機發生后應對危機進行有效控制，在最短的時間內拿出合理的解決方案，借助媒體做好與公眾的溝通，最大限度地減少危機造成的損失和不良影響。最后，應做好危機的恢復管理工作。危機并不等同于失敗，其中往往蘊含著轉機。在危機過后，企業應該進行深刻的自查和反省，找出危機管理體系的漏洞，積累經驗教訓并修復企業危機期間受損的與企業相關利益人的關系，恢復企業形象。

4.確保與企業內部、外部的有效溝通。一方面，應注重與內部員工、工會進行溝通協商，加強員工對企業的信心，支持企業的危機管理措施，積極促成同舟共濟的局面。另一方面，應加強與外部的溝通，充分尊重消費者的知情權，積極向其傳遞危機處理的進展情況，并真心誠意地與消費者溝通，以贏得公眾的支持；重視政府的作用，積極與政府部門聯系，切實做到“背靠政府、面向公眾”，推進危機事件的順利解決等。

5.注重媒體管理。作為重要的社會力量，媒體在很大程度上影響著公眾的認知、反應和態度，在企業的危機管理中起著不可替代的作用。對企業而言，媒體既是危機爆發的途徑，又是危機控制與解決的關鍵因素。有效的媒體管理可以協助企業進行危機的預防。在危機情境中，可以幫助企業傳遞真實的危機資訊，了解公眾的態度與反應，重塑或提升企業形象；還可以為危機管理者提供社會支持。因此，企業應將媒體管理納入到戰略管理之中，對其進行統籌安排；建立面向媒體的職能機構并進行人員培訓；平時與媒體保持密切聯系，危機出現時在與媒體聯絡的同時也要控制媒體的活動范圍，從而確保媒體的宣傳有利于危機的解決。

6.提高企業化解風險的能力。那些不善于通過事先統籌安排來化解風險的企業，在重大危機到來時，或是元氣大傷，或是關門歇業，均無法逃脫危機對企業造成的重大損失。在化解危機風險的策略中，對于企業特別是那些從事高風險運營的企業（如航空公司）而言，保險無疑是化解風險的最佳方法。