持續改善在企業預算管理的作用

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摘要:持續改善的管理理念已經在制造業特別是汽車制造業中廣泛應用，通過分析生產經營過程中的各種浪費并對其進行消除，從而可以幫助企業降低成本提高利潤。本文將從持續改善和預算管理相結合的角度，貫穿預算管理的主要過程(預算目標制定、預算編制過程、預算差異管控)來探討具體的應用。

關鍵詞:預算管理;持續改善

一、引言

隨著經濟的發展，企業對財務人員的要求和定位，已經從傳統的核算型向管理型過渡，這給財務工作者提出了更高的要求，比如如何提升預算管理水平并與企業業務相融合。企業預算是各級部門工作的具體奮斗目標，也是協調溝通資源配置的有效工具，也為各部門的業務考核提供了依據，怎樣在預算管理過程中，融入持續改善的思維，從預算目標下達到預算過程管控方面入手，從而達成預算目標，為企業股東創造更多價值，是本文探討的內容。

二、持續改善和預算管理

持續改善是指連續不斷地增加改善，也就意味著既要保持現有水平，還要不斷提高改善。持續改善可以是對生產制造過程中浪費的消除，可以是流程的改進，也可以是產品質量的提高，產出的增加，縮短新產品投產周期等。持續改善除了可以應用于生產制造過程優化，還可以應用到企業的預算管理活動中。全面預算是通過對企業內外部環境的分析，在預測與決策基礎上，科學地、合理地協調和配置企業中的各項財務和非財務的資源，對企業將來時期(一般編制三年業務計劃，其中第一年編制詳細預算)的經營及財務等做出的一系列預測計劃。企業編制的預算能較完整體現企業的戰略目標，同時又是比較具體的決策計劃，因此，可以作為企業控制經營活動和財務活動的依據。預算管理主要體現在以下三個重要的環節:預算的編制過程、預算的執行過程監督分析以及對執行結果進行評價和反饋。全面預算管理在企業管理工作中起著不可替代的作用，可有助于提升企業管理水平，在給企業創造更好效益的同時，增強企業的核心競爭力。將持續改善與預算管理集合起來，企業在預算編制時，從企業自身角度入手，采用規范的預測方式，利用價值形式以及其他方式，將企業發展標準和規劃進行體現，以此確定企業預期發展標準和運營情況，對企業各個部門以及資源加以分配和協調，對企業運營進行管控和考核的一項管理工作。通過開展持續改善管理思想下的預算編制工作，把改善后的預算當作績效考核的標準，實現企業全面預算管理目標，從而讓各項運營工作的落實有據可依，各部門職責清晰，明確細化考核目標，可以有效地將各個部門和職工績效情況進行融合，以此調動企業全員積極性，提升企業整體工作效率。

三、持續改善在企業預算管理中的應用

(一)預算目標的制定方面。預算目標編制時，有多種方法可以選擇，比如自上而下，由管理層下達預算目標或者自下而上，由基層員工上報預算目標，但這些傳統模式下的預算編制的缺點也逐漸顯現，比如認為現有成本水平是企業必需的，以延續當前可能不合理的狀態編制出來的預算不一定是最恰當的，也不能更好地調動各部門編制預算，改善工作的積極性。融入持續改善思想的預算編制在集團總部總體戰略規劃時，集團運營和財務部門在下達年度預算目標利潤時，已經考慮了具體的持續改善方向和總體目標。各運營事業部和子公司，在編制預算時，首先以上一年度已經實現的利潤和經營狀況為出發點，再綜合考慮預算期內客觀變化因素(如產品品種、產量、人員數量等)和期望的經營狀況進行預算編制。這里期望的未來狀況，是指各業務部門在考慮了持續改善后期望能達到的業務水平和業務活動，從而來確定目標利潤。在制定目標利潤時，是以企業當前的狀況為出發點，明確考慮企業層面不斷改善的要求，綜合需改善的方面要點，各業務部門基于經驗制訂具體的改善計劃，公司管理層再共同探討改善計劃實現的可能性，并將這些具體改善措施落到實處，以具體財務數字形式體現在預算中。(二)預算編制及確定。以考慮開展持續改善活動或程序后的數據來編制預算，持續改善點應當涵蓋公司運營的各部門及各方面，運營結果和運營效率均要得到提升。持續改善應用貫穿于預算編制的全過程，從銷售預算開始，到生產預算，展開到材料、人員、制造費用預算，期間費用預算，現金及資本投資預算，體現在資產負債表與利潤表的編制結果上。比如客戶銷售年降的談判優化(比如管理客戶年降)，原材料年度降價目標的確定(比如3%)，車間直接人員效率的提升(比如年度7%～8%的提升)，間接人員數量和成本的管控，研發支出的管控(比如增長幅度控制在銷售額增長幅度的50%以內)，管理費用的管控，運輸成本的管控(占銷售額的百分比降低)，質量成本的降低(如報廢率、返工等比率的降低)，運營資金效率(庫存周轉天數、應收、應付賬款周轉天數)的改善。編制完成的預算，各部門要向總經理說明各項費用、業務編制的基礎和考慮的持續改善計劃，在得到批準后，再報到集團總部，并經董事會會議審批后，再將最終的預Q企業管理IYEGUANLI算下發各業務部門執行。一旦預算官方后，將作為未來期間，月度對比分析的基準。由于預算編制時，考慮了由上到下和由下到上的改善目標和方案，因此，這些改善措施能否落實到具體實處，并給利潤改善帶來預期的影響，將成為預算能否達成的直接原因。預算的確定，也就意味著部門和人員的年度改善目標的確定，具體落實時需要有改善的具體措施方法和改善實施的時間、責任人等。(三)預算差異管控及持續改善實施管理。由于預算目標中融入了持續改善的措施，如果持續改善的方案不能有效實施完成，預算的目標肯定不能達成，因此，預算差異的管控就轉變成了持續改善方案實施的跟蹤管控。在持續改善計劃實施階段，預算中設立的持續改善目標需要落實到具體的責任人才會達到預期的效果?？偰繕舜_定后，可以逐層分解，對相關部門進行合理的分工，確定好各個部門的目標可以有效提高目標完成的效率。一般公司層面的總體目標，總經理是責任人，再根據預算編制時確立的改善方向逐級分解到銷售、采購、運營、研發等部門。具體的每一項改善措施，進一步分解落實到具體責任人。在公司內部建立明確的持續改善組織架構，定義好具體人員的職責和溝通機制，便于該項目的推行實施。各部門和責任人要制定詳細的改善措施安排，制定具體的實施步驟和預計完成時間，某些大的改善活動，可能需要多部門協作，共同決策改善，必要時成立專題項目組，共同商討要開展的具體改善活動。例如，運營部門需要在制造成本上降低8%，可在產品節拍上優化(工藝部)，質量成本優化(質量部)，車間流程優化(運營部)，新項目試生產成本優化(工藝部)，需要多部門協作。預算管理和持續改善都是公司全員性的管理活動，公司可以提供便于員工參與的文化土壤，比如設立改善建議渠道和會議，動員企業全員參與到持續改善中。一般集團公司為了橫向對比和縱向管理，會將改善的具體措施定義一些大類，便于分類分析和集團內分享，比如分類舉例如下。(1)銷售談判以優化價格。(2)VAVE價值工程分析，達到產品成本優化。(3)工藝制造過程優化，降低工藝部門費用。(4)項目試投產優化，降低試生產成本或減少產品缺陷。(5)全球最優價采購，從最優價格國家采購。(6)低量生產業務管理，考慮外購或內部集中生產，停產項目呆滯物料管理等。(7)生產計劃優化，閉環管理，供應鏈每個環節的優化。(8)車間生產效率提升，人員、設備效率提升。(9)制造工程技術策略優化，比如降低固定資產投資等。(10)產品質量優化，減少質量問題。(11)研發成本優化，最優成本完成研發活動，或縮短研發周期。(12)管理費用、銷售費用降低。(13)運營資金占用管理，提升資金使用效率。(14)其他降低利潤的事件管理。所有改善措施需要通過統一的系統軟件或表格跟蹤，跟蹤內容涵蓋如下要素:改善措施分類、措施主題及詳細內容，責任人，項目狀態(逐級推進的狀態:提案階段→論證階段→實施階段→已完成/已取消)，預計下一階段到期日，項目預計完成日，對利潤表的分月影響金額。各責任單位將自己需要負責的改善點通過制定有效的具體措施，納入跟蹤體系。同時，針對日常生產經營和工作中的每一項需要改進的組織開展頭腦風暴等發掘提案，并論證可行性，逐級推進直至完成以達到持續改善的效果。所有的持續改善建議除了應該被及時整理記錄下來，還需要計算出其對息稅前利潤的影響，財務部可以對收集整理的數據進行月度匯報，并與預算時制定的改善目標進行對比分析，便于管理層快速知曉持續改善工作推行的效果。另外，更重要的是還需要將預算目標與實際業績進行差異分析，從而推進進一步的持續改善。在預算執行過程中，可能會驗證某些在預算編制時考慮的改善點已經不能具體實施，此時要記住預算是企業要達到標準，企業需要以此作為實施改善的方向，尋找新的可能的改善點來彌補由于不能實施原定措施對利潤表的影響。預算目標是結果，持續改善是過程手段，只有對過程加強管控，不斷推行持續改善，才有可能取得理想的結果。

四、結語

每天比昨天進步1%，一年實現了從1到37．8的提升。企業的持續改善也是類似道理，企業要營造良好的持續改善文化和環境，不斷分析現在的狀況，采取改進措施，持續堅持下去，收獲的不光是財務指標的實現，更是業務流程和工作方法的提升，核心競爭力的增強。

參考文獻:

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作者:王甥 單位:埃貝赫排氣技術(上海)有限公司