關口前移工程項目管理工作途徑探討

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1概述

神華神東工程項目管理公司(以下簡稱神東項目管理公司)是2009年12月成立的，專門負責神華神東煤炭集團公司實施的礦建、土建、安裝、生態、洗選和房地產等工程項目的專業管理工作。神東項目管理公司成立以來，年管理的工程項目逾1700余項，投資總額達100億元以上，工程分布區域跨晉、陜、蒙三省區。幾年來，神東項目管理公司在神東專業化服務高速發展的快車道上，銳意進取、開拓創新，以堅持抓好“隊伍建設、體系建設、現場管理”為著力點，以矩陣格局為基礎，以團隊協作為模式，以動態協同為原則，以信息化系統為紐帶，持續清晰發展思路，不斷夯實管理基礎，堅持管理創新，致力探索并打造一支專業化、規范化、標準化的業主型工程項目管理團隊，不斷提升了神東工程項目管理水平。目前神東項目管理公司，實質上只是“施工階段”的項目管理，而并不是項目建設期“全過程”的項目管理，這就給我們項目管理工作帶來“先天不足”。為了實現項目建設得到預期投資效果，首先關口要前移到項目的規劃、設計階段;其次關口要前移到項目招投標階段。通過將項目管理工作的關口前移到各個環節、各個層面的源頭，才能逐步構建起項目管理的“全過程”管控的長效機制。

2關口要向規劃、設計階段前移

規劃、設計階段是項目的DNA，是決定項目投資、項目建成后使用效能的決定性階段。一直以來，一些項目建設者普遍忽視工程建設項目前期規劃、設計階段的工作，而是把大多數的精力都放在施工階段，這樣做盡管有一定的效果，但畢竟是很有限。事實上，要想更有效地控制項目建設投資，使項目建成后得到預期投資效果，應把控制重點轉移到建設項目前期規劃、設計階段上來，這一點至關重要。抓住項目前期及設計這個階段的工作，未雨綢繆，以取得事半功倍的效果。雖然說設計費用一般只相當于建設工程全壽命費用的1%以下，但是這少于1%的費用對工程造價的影響程度卻占到了75%以上。由此可見，設計質量對整個工程建設的效益是至關重要的，建設項目應逐步建立以設計優化為核心的和設計階段為重點的建設全過程造價控制。很多建設單位從思想認識上就存在誤區，普遍忽視項目規劃、設計階段的管控工作，認為工程質量差、造價控制不好是由于施工管理不善、建筑材料漲價、通貨膨脹等等因素造成的，而對于某些投資浪費、成本增加、選材等設計不合理卻不予理會。當一份施工圖付諸施工時，就決定了工程本質和工程造價的基礎。所以要切實做好工程項目管理工作，關口必須前移到規劃、設計階段。要抓住這個關鍵環節，使項目規劃、設計工作不僅對承擔項目的技術可行性負責，而且必須對所承擔項目的投資嚴格控制。要通過推行設計招標等措施，引進競爭機制，迫使競爭者對建設項目的有關規模、工藝流程、功能方案、設備選型、投資控制等做全面周密的分析比較，樹立良好的經濟意識，重視建設項目的投資效果，用最經濟合理的方案設計參加競賽。我們要配合公司規劃、工程管理部門，通過應用價值工程對設計方案進行比選，經技術經濟分析，從中選出技術上先進，經濟上合理，既能滿足功能和工藝要求，又能滿足降低工程造價的技術方案，實現優化設計，節約投資，提高建設項目的經濟效益和社會效益，最終實現降低項目投資、確保項目建成后得到預期效果。2014年筆者有幸參加了對“中國大唐集團煤業有限責任公司龍王溝礦井及選煤廠項目”優化設計專題審查。我們通過討論、現場勘察，結合2014年煤炭行業市場經濟低迷形勢和項目實際，經過優化調整，可壓縮或暫緩投資約3．17億元，約占涉及項目的10%。

2．1礦井工程部分

2．1．1防治水方面

根據內蒙古自治區煤田地質局153勘探隊提供的勘探報告和國家《煤礦防治水規定》，龍王溝井田礦井水文地質類型為中等;但已審批的項目《安全專篇》要求按復雜水文地質條件標準實施。如按中等礦井水文地質類型防治水標準進行，可減少強排水系統，壓縮投資0．3億元。

2．1．2礦井主要巷道

布置類比周邊同類地質條件的黃玉川、酸刺溝、不連溝礦井開拓和巷道布置經驗，目前設計的四條大巷可減少為三條，壓縮投資0．4億元。

2．1．3生產工藝方面

(1)按照一井一面、高產高效原則，礦井初期采掘首先開采主采6號煤層，采用一綜采、兩綜掘，暫緩實施6上煤層生產系統，可壓縮基建投資1．2億元。(2)借鑒周邊開采技術條件相似的唐公塔、酸刺溝等煤礦一次性放頂煤回采經驗，在開采主采6號煤層時，建議采用4．5m－5．5m的支架，適當增加采放比，實現一次性放頂煤采全層。

2．1．4機電設備

(1)主井及西翼大巷膠帶機變頻整流設計選型為36脈沖產品，建議調整為12脈沖型。(2)西翼大巷膠帶機變頻器設在地面，距膠帶機電機約1300m，建議將變頻器設置在膠帶機附近，且選用3300V為宜。(3)建議將原設計3900t/h運輸能力改為3500t/h。(4)建議取消主斜井井筒設置的架空檢修裝置，壓縮投資0．015億元。(5)建議適當增加井下中央變電所備用開關柜數量。(6)建議井下同步實施無線通信、人員定位、廣播等合網系統。

2．2選煤廠部分

①建議塊煤洗選上限由200mm調整到150mm，需設計院校核相關設備的能力。②建議在檢查性手選膠帶設置回收高嶺巖的相關設施。③建議在排矸系統設計中補充手選高嶺巖和高灰煤方案，具體可暫緩實施。④建議緩建大塊煤回收系統，壓縮投資0．04億元。⑤建議緩建兩個產品倉(地基保留)，壓縮投資0．26億元。⑥關于13mm以下末煤是否入洗，業主應就6號煤、結合未來市場主要用戶需求，圍繞投資回報、生產組織、運營成本等進行調研分析。如取消或緩建13mm以下末煤入洗系統，可壓縮或暫緩投資0．9億元、洗煤成本將顯著降低。

3關口要向招投標階段前移

近幾年，神東公司每年各類工程建設投資近100億元，其中絕大部分是通過招標方式確定的施工單位。要想切實抓好項目管理工作，我們神東項目管理公司要關口前移到招投標階段。招投標不僅有利于降低工程建設項目成本，優化社會資源的配置。而且有利于合理確定工程建設項目價格，提高固定資產投資效益。目前神東公司在工程招投標管理中需要對招投標流程、程序、管理辦法等進行優化和完善。

3．1實行設計、施工總承包

對一些技術含量高、可選工藝及技術方案多的大中型項目，有條件的要實行設計施工總承包;在執行時，先進行方案的優選，然后才是商務評標。

3．2實行技術和商務分開評標

對一些特大型、技術含量高的項目，技術部分要盡可能聘請國內外有關專家;通過技術評標的投標企業，方可進入商務評標階段。在評技術標時，一定要注意保密及制作技術標的規范性，防止泄露投標人單位。

3．3優選施工單位范圍，針對性實施具體招標工作

為了盡可能減少招投標次數，可試行分步招標的辦法，即根據工程特點，先優選確定施工單位范圍，及先優選幾個施工單位。然后以標底價格為參考，與人選施工單位就商務———報價進行面對面談價或在已經人選施工單位范圍內進行小范圍招投標。在日常招投標管理中，一是要切實做好招標的前期準備工作;二是要完善和細化招標文件。盡可能提供較多的工程信息，為投標單位引好路。由于公開招標，許多外地投標企業對招標工程的了解不夠深入，致使在編制標書時考慮不全，與工程實際有出入，為了做到公平競爭，業主在編制招標文件時應按照“控制量、放開價、競爭費”的原則，在不泄露標底的前提下，盡可能地將工程有關信息提供給投標單位;三是合理確定評標標底和評標細則。評標標底建議要采用復合標底。在現實中，不見得低價中標，就是最優選擇。例如，神東公司神東李家畔2#、4#住宅樓項目招投標就給日后埋下重大隱患。2011年9月，河南元恒建設集團有限公司(以下簡稱:河南元恒)通過參與神東煤炭集團李家畔生態小區三期住宅樓工程公開投標競爭，取得此項目二標段承建資格，施工內容包括2#、4#住宅樓及地下車庫、8#公寓樓，總建筑面積36451．58m2，中標金額為8724．7702萬元。在該工程實施過程中，從2013年下半年起，陸續發生該工程部分材料供應商與河南元恒的經濟糾紛，同時由于部分材料供貨商及個別社會人員的不理智行為，導致神東辦公場所、施工現場多次遭到圍堵，嚴重影響了神東公司正常的辦公、生產秩序。在處置此事件過程中，雖然主體責任是河南元恒公司，神東作為甲方已完全履行了合同約定的義務和職責，在維護農民工權益的過程中也積極主動采取了一系列措施，保障了農民工工資的發放到位。另外，在部分材料供貨商與河南元恒發生的經濟糾紛、矛盾解決中，主動承擔了企業應有的社會責任，無償為弱勢群體提供了法律援助及訴訟費用的支付。本事件中，雖然我公司在現場項目管理中存在一些問題，但從源頭上考慮，筆者認為，我們的項目管理沒有前移、沒有真正參與項目的招投標，也就是沒有把好招投標關。筆者事后了解到，河南元恒基本上就是一個“皮包公司”，承攬下工程后基本上都進行轉包或肢解分包。

4改變承包商履約評價模式

過去，神東公司對承包商管理和履約評價基本上是年底“一考定等級”，這種模式存在不客觀、不公正、不利于督促承包商改善管理等問題，要徹底根除人為因素干擾等弊端，神東要充分依托本安體系，不斷強化對承包商履行合同能力和誠信行為的動態管理，實現由“結果考核”到“過程管理”的蛻變。

4．1切實深化項目管理本安系統應用為加強過程管理搭建平臺

要在持續完善系統功能的基礎上，進一步加大承包商應用本安體系的力度，凡承擔建設項目資金額超過200萬元、工期在3個月以上施工項目，必須納入工程項目管理本安體系進行履約評價和管理。參與承包商履約評價管理的各單位，要借助本安信息系統，按照“每天錄入、月度分析、季度公示、年度考評”的辦法對承包商實施履約評價工作，要徹底改變過去那種“以包代管”或“以罰代管”、“一罰了之”的局面，使承包商對考核評價過程及結果做到心服口服。

4．2健全考核管理制度為加強過程管理提供保障

一是要修訂完善承包商履約評價考核指標體系，重點對定期考核中的承包商人員駐場情況、工程安全、工期、質量、造價、檢查通報等七項指標進行優化調整，合理設定核心指標權重，細化扣分標準，突出質量、工期及合同管理等重點環節，引導和激勵承包商有針對性地加強履約管理。二是要進一步明確直接加分項和否決性條款。加大創省級文明工地、創“太陽杯”、“長安杯”、“草原杯”和“魯班獎”等評獎創杯工程的加分力度。三是要進一步加強承包商應用本安信息系統的管理工作。承包商不僅要滿足登錄次數上的規定、錄入條數上的要求，而且要注重錄入問題的質量、注重承包商基礎信息的維護和管理，切實為工程建設系統實現安全無事故奠定堅實基礎。

4．3參建各方要齊抓共管形成過程管理的強大合力

一是進一步擴大納入本安體系參與承包商履約評價管理的業務單位范圍。除過去規定的各建設單位、安監局、環保處、工程質量監督站、工程項目管理公司、監理公司、造價事務所、神東設計公司及檔案室外，筆者意見應該增加生產管理部、機電管理部、通風管理部、財務部及信息中心等部門和單位，進一步加強了井下礦建、安裝工程、信息化工程的管控。二是要力爭實現閉環管理。相關人員將工作中辨識出的危險源及日常檢查中發現的問題錄入承包商履約本安信息系統，由工程管理部跟蹤、督辦，指導有關單位落實，實現了對承包商全方位、全過程的管控。三是要建立日常檢查、驗工計價、專項檢查相結合，建設、監理、施工單位協同聯動的工程現場管理機制。按照施工單位全面自查、監理單位認真排查、工程項目管理公司系統復查、工程管理部同質監站重點抽查的工作步驟，對“工期、質量、造價、安全、現場文明施工、資料”等指標嚴格考核，促進承包商全面提升工程建設水平。

作者:鄧瑩霞 單位:神華神東煤炭集團公司 工程項目管理公司