全面預算管理存在問題及改進措施

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摘要：全面推行預算管理，是經濟體制改革的需要，預算管理得當會助力供給側改革的推進，因此，全面預算管理有其必要性。

關鍵詞：預算制度體系；預算管理模式；編制與執行

推進戰略發展實施，全面預算管理不可或缺。全面預算管理是戰略的保障與支持系統，也體現了戰略思想，預算目標實際也是戰略目標，沒有戰略意識的預算是沒有方向和目標的，也不可能增強競爭優勢；全面預算管理也是奮斗的目標，其起點是發展戰略，沒有預算支撐的戰略是不具備操作性的、空洞的單位戰略。

一、全面預算是實現單位發展戰略目標的需要

單位有多個法人單位組成，單位與成員單位各自的經營目標不同，單位要實現其戰略目標，就必然要求成員單位完成單位中的的各項經營目標。從目前許多大型單位預算管理的運作效果看，單位在實施總體戰略目標過程中會存在兩個矛盾：一是單位相對重視自身發展的需要，并不考慮成員單位所面臨的實際市場利益；二是成員單位在向單位上報其目標預算時，又只注重考慮自己的利益，也并不與整個單位發展的戰略目標相一致。所以客觀上需要單位實施科學的預算控制，處理好單位和成員單位之間的財務關系，解決好分權、評價、獎懲問題，使權利責任有機結合，使任務利益有機結合，使激勵獎懲有機結合，調動各方面的積極性，以實現單位戰略目標。

二、預算管理模式介紹

目前單位管控模式應歸屬于集權型管控體制，但在實施全面預算管理的初期階段，卻類似財務管控型管理體制下的分權型預算管理模式。在這一模式下，單位對下屬單位的預算導向是目標型的，下屬單位根據上級單位認定的預算目標來編制自身的預算，并且要符合下屬單位的經營戰略，再由上級單位審批下達。這一目標也成為下屬單位制定預算的依據。預算責任單位類型分為單位、各獨立核算部門。預算管理過程大致為：單位中的單位各職能部門、非獨立法人部門分別編制各自預算，單位編制管理費用預算；各獨立核算部門根據本單位具體情況編制年度預算，上報單位審批。預算管理辦公室匯總編制單位預算。單位預算管理委員會審查、平衡，確定年度總目標。經平衡、審批后的預算再下達給各單位（及下屬單位），指導其經營活動。

三、預算管理存在問題

1.對全面預算管理的內涵實質缺乏科學認識

單位領導、部分中層管理者已經對于全面預算管理逐漸重視，但對于大部分員工甚至某些財務人員來說，沒有真正理解全面預算管理的實質，仍然停留在對傳統預算的理解，認為預算指標就是控制支出，沒有將其與單位戰略、經營管理以及組織結構聯系起來，缺乏主動性、自覺性和參與性，也就沒有實現全面預算管理的全員性。

2.對全面預算與財務預算認識不清

預算責任單位仍以財務部門為主編制草案，對業務預算作為最基礎的工作認識不足，個別預算責任單位甚至直接由財務部門代為編制，重財務輕業務。把全面預算簡單地理解為財務預算。預算的基礎工作是各種業務經營活動、投資、資金、信息、人力資源、科研開發等，這些內容并非是財務部門所能左右和確定的。

3.預算編制的依據不足

預算責任單位將預算與計劃相混淆，年度綜合計劃較為詳細，但并沒有根據計劃真正落實、量化到月份或季度的詳細預算，使得預算不足以作為管理與考核的依據。編制預算時側重生產，甚至出現在編制預算時銷售部門都不參與，這樣的預算很難在實踐中有較強的執行力。預算及計劃的編制缺乏依據，成本預算沒有按照成本動因去進行分解，單純依靠歷史數據和主觀判斷。預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行，預算也就無法成為單位的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。

4.缺乏完整的預算制度體系

單位缺乏完整的預算指標體系，沒有形成包括收入預算、成本預算、資本預算及現金流量預算等在內的總預算，而只僅僅對成本費用、現金支出進行控制；沒有加強預算控制、差異分析以及預算考評激勵，無法將生產經營的各個階段有機聯系在一起，不利于單位資源整合。

5.執行結果及分析差異比較膚淺

在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與單位經營狀況有機的聯系在一起。

6.預算考核與經濟責任制掛鉤不力

雖然業績考評辦法中也加入了預算準確率、差異率的考核指標，但真正到了年終考核時，這些指標“退避三舍”，反而看不到了。

四、預算管理進一步改進方向

（一）加強信息化建設，提高預算管理人員和業務人員的素質

如何滿足單位內部眾多的信息需求，管理層級專業分工不同，每位管理者從預算中得到的管理信息也各不相同，如發行部門需要了解不同媒體在全省各地區的發行情況，廣告部門掌握不同行業所刊登廣告比例。如何快速提供管理信息，不但需要改進預算軟件分析功能，還要求增強預算管理人員和業務人員的素質。編制程序和編制方法的選擇是影響全面預算管理水平的重要因素。對財務人員的要求將向管理會計轉向，要求財務人員對單位整體情況包括銷售、采購、生產、盈利和現金流進行全面追蹤了解，通過事前編制、事中控制、事后考核分析，實現對生產經營的全過程控制，有效監督經營管理的各個環節，幫助降低成本，提高利潤。

（二）提高對現金流量控制的重視

單位實施有效的財務管理離不開現金流量的支持。無論籌資、投資或利潤分配均以現金為紐帶，現金不僅是資金流轉的起點和終點，而且貫穿單位經營活動的全過程。在單位發展日益成熟、組織規模不斷擴大、結構日趨復雜的情況下，單位管理中越來越需要強調單位的管控，在財務控制中，現金的管理與控制成為財務管理控制的關鍵。充分發揮資金集中優勢，提升單位財務管理水平，以增強單位競爭力，如提高單位單位對成員單位的資金管理能力，增強單位單位的融資能力，增強單位單位的信用擴張能力，盤活單位單位的內部資金等。尤其在當今供給側結構性調整中，通過實施穩健的財務管理，以“現金為王”，全方位加強單位自身的現金流控制。所謂“手中有糧，心里不慌”，當整個行業重新洗牌的機會來臨時，富裕的現金流將為單位整合資源、壯大實力、做大做強保駕護航。因此預算管理控制應將現金流量放在重中之重，防止自由現金流量被濫用。

（三）進一步提高績效評價的激勵性、科學性

針對預算考核的問題，應嚴格考核、硬兌現，在強化預算約束力的前提下，進一步完善科學的業績評價系統，加入非財務指標，預算指標考核的激勵手段也要加大。一方面，通過對動態的預算執行情況評估，針對實際數與預算數之間的差異認真分析其原因，找出預算控制中存在的問題并提出改進措施，總結經驗教訓；另一方面，改進完善更為科學的考核體系，不僅僅只有財務指標為考核對象，還要加入一些非財務指標進行考量；提高績效評價的激勵性和科學性，引入專業咨詢指導、改革薪酬績效評價體系，對部分也可以考慮引入管理層持股等手段。

作者:王克軍 單位:臨朐縣財政局

參考文獻：

[1]史富蓮，李冬妍.試論發電單位預算管理模式的構建.會計之友，2015.1.