新經濟時期煤企文化整合

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在新經濟時代，煤炭企業兼并重組不是簡單的資產相加，而是一項復雜艱巨的系統工程，重組后的企業不僅應在資產質量、管理水平、經濟效益、抗風險能力等硬實力方面有顯著的提升，同時也應在企業文化等軟實力上下功夫。只有在尊重重組煤炭企業間文化差異的基礎上，根據新企業的發展戰略，積極開發企業精神資源，塑造核心價值體系，促進企業文化整合，才能在真正意義上達到煤炭企業兼并重組效果的最大化，實現企業跨越式發展。

1煤炭企業兼并重組與企業文化整合的關系

(1)煤炭企業兼并重組為企業文化整合提供時空條件。企業文化整合就是指有意識地對企業內部不同的文化傾向或文化因素進行合理的梳理整頓，并將其結合成一個有機整體的過程，它是文化主張、文化意識和文化實踐一體化的過程。企業文化整合通常在兩種情形下展開:同一企業內部文化各要素之間的整合或同一時空中不同企業文化之間的整合。煤炭企業兼并重組屬于后一種情形，它必不可免地造成原屬于不同系統中有著相異特質與個性的企業文化，在同一時空里發生了碰撞和聚合。文化多樣是煤炭企業在兼并重組后一段時期內客觀存在的現象，若長期得不到有效整合，會導致文化之間的對立沖突，從而嚴重影響企業可持續發展。由此可見，煤炭企業在兼并重組過程中，必然面臨企業文化的整合;整合企業文化是煤炭企業兼并重組的關鍵環節，也是鞏固兼并重組成效的手段。

(2)企業文化整合促進兼并重組煤炭企業的深度融合。企業文化整合成功與否，直接關系到兼并重組后的煤炭企業能否形成強大的凝聚力和向心力，能否快速增強核心競爭優勢。煤炭企業兼并重組涉及的因素較多，但首先為人關注的必定是各子企業、各礦區在資產、資源、人員等方面的整合，企業文化整合往往容易被人忽視。與管理、組織、技術等有形元素相比，文化是無形的，隱性的，難以實現整合。企業文化整合實際就是企業員工共同思想及價值觀調整再造的過程，是統一企業內部價值認同和群體意識的過程，它促使不同系統中的文化要素從無序變有序，從沖突到融合，優勢互補，相互滲透，實現軟實力的無縫對接。與此同時，文化整合能將無形之力轉化成促進企業生產經營的有形力量，提升新企業的品質，優化兼并重組效果。一定意義上，企業文化整合是衡量煤炭企業兼并重組成功與否的關鍵標準之一，也是兼并重組的更高境界。

2兼并重組的煤炭企業推進企業文化整合的必要性

(1)企業文化整合能夠優化煤炭企業兼并重組的效果。企業整合的實質是被整合的各子企業所有發展資源的結合與再造。整合既是破舊又是立新，既要求科學有效，又講究深度融匯。新企業形成的競爭優勢絕不僅僅是資產、人員、財務等的疊加，而是要發揮“1+1﹥2”的獨特優勢，發掘競爭潛力，凝聚員工力量，增強整體實力。以企業文化整合促進生產力發展，能彌合兼并重組的煤炭企業內部貌合神離之狀，從深層次加強各子企業在目標、管理、制度等各方面的銜接，在根本上保障兼并重組企業獲得最優整合效果。

(2)企業文化整合能夠提高煤炭企業創造財富的能力。實施兼并重組后，煤炭企業整合面臨外在的和內在的整合，也面臨表層的與深層的整合。新企業外在的、表層的整合容易使其產生規模效應，幾個子企業合而為一，盤子顯然變大了，但創造財富的能力不見得就隨之提高。要想把外在的組合變成內在的聚合，最終還要在有限時間內將各子企業的多元文化特性協調統一起來，凝聚群體力量，創造發展空間。只有全體員工心往一塊兒想，從深層次匯聚能量，才能達到勁往一塊兒使的目的，將“無形之力”變為“有形之財”，全面提高兼并重組煤炭企業創造財富的能力。

(3)企業文化整合能夠有效塑造煤炭企業的良好形象。企業形象是企業文化的一種外在表現形式，是社會公眾在與企業接觸過程中感受到的總體印象。煤炭企業因其特殊的行業性質，常常被認為是員工素質低、工作環境差、生產水平低的典型。盡管近年來綠色礦山建設、潔凈煤技術炙手可熱，但還未形成大趨勢。而這幾年煤炭企業兼并重組在國家政策的支持下得以大力推進，原則上一個礦區由一個主體開發，并已形成規模。這樣既有利于理順資源開發秩序，減少交叉管理，也有利于統一思想認識形成合力，提高生產力水平，并借助企業文化整合提高員工整體素質，改變公眾心中煤炭企業的固有印象，塑造社會公認的良好形象。

3推進企業文化整合的基本路徑

煤炭企業兼并重組后，由于各子企業原有文化慣性的影響，建構和宣貫新企業文化存在一定的難度，深層次的文化融合任務較為艱巨，且各子企業的文化內涵深度不一，客觀上促使新企業文化紐帶的形成及固化必然經過一個較長的磨合過程。企業文化整合既是一個企業文化變遷的過程，又是企業文化再造與創新的過程，需要運用一定的方法、按照可行的途徑進行。

(1)了解歷史，把握現狀，充分尊重子企業文化的多樣性。被兼并重組的子企業原本都有各自的鮮明特征和歷史積淀，經濟效益也不平衡，所形成的企業文化也會有所不同，具體表現在經營理念、管理制度、價值觀念等各方面均存在差異。促進煤炭企業文化整合，首先應進行前期調研，深入了解情況，全面把握現狀，聘請咨詢專家為企業文化把脈，具體分析不同企業的文化特性，既要充分尊重各子企業的文化個性，以平等的眼光看待其優缺點，又應吸收優秀因子，兼收并蓄，及時排查障礙，消解文化沖突，通過文化保留、同化、促進與再造的方式，推動文化整合向縱深發展。例如:山西焦煤集團由西山煤電、汾西礦業、霍州煤電、山西焦化等企業重組而成，地域跨度大，專業門類全，員工數量多，各子企業歷史悠久，文化各具特色，進行企業文化整合的難度相當大。山西焦煤成立后，及時啟動了“企業文化戰略工程”，積極探索企業文化整合方式，通過廣泛調研，科學設計，按照“統一主體、兼容個性”的基本原則，認真構建了山西焦煤文化體系，并取得了良好的成效。

(2)取其精華，吸納滲透，精心構建新企業核心理念體系。煤炭企業文化整合實質上也是一個吐故納新的過程，既應摒棄現存企業文化中不適應新企業整體發展的因素，又應吸納各子企業文化中的優秀元素，并結合煤炭行業環境、新企業戰略規劃以及實際發展狀況，借鑒國內外現代企業優秀文化的經驗，積極吸收現代科技、管理機制的成果，形成適應新企業發展的核心價值理念，促進母子企業和諧共進。河南煤業化工集團以歷史悠久的永煤企業文化為基礎，發揚傳統文化中的積極成分，摒棄過時的文化元素，通過調研、總結、提煉、升華，精心打造了“8個核心理念、8個單項理念、高管人員10大行為準則、員工3大行為規范和企業新標識”為主要內容的企業文化體系，形成了“用心做事，追求卓越”的核心價值觀以及與時俱進的企業經營理念，整合梳理出既具有新企業特色又能保持其核心價值觀的歷史繼承性的企業文化。構建企業核心價值體系，明確企業發展目標，有利于為整合后的大家庭樹立精神支柱，讓企業上下形成一體感和相融感，為共同創造經濟效益奠定堅實基礎。

(3)創新開拓，多管齊下，努力提升新企業的整體凝聚力。兼并重組的煤炭企業在建立核心理念體系后，更重要的是如何通過制度文化、物質文化等方面的整合，進一步將體系轉變成可操作性強的行為文化，多管齊下營造強勢文化氛圍，開拓創新推進文化戰略落地。通過價值觀與行為的深度融合，企業員工努力踐行文化理念，主動與企業融合，形成和諧統一的思想觀念和行為習慣。中國煤炭科工集團的前身是中煤國際工程設計研究總院和煤炭科學研究總院，兩家子企業均有著悠久的歷史，并分別具有設計院和研究院兩個不同體系的文化積淀，因而新企業成立之初，整合企業文化面臨較大的阻礙。為加快文化整合，提升競爭軟實力，中國煤科集團根據科技型企業的特點，著力建設以“人本文化”和“創新文化”為主體的企業文化理念體系，完善所屬企業名稱、標識、品牌一體化的視覺識別系統，編制企業文化實施綱要，并通過一系列文化活動提高企業整體凝聚力，使員工產生認同感與歸屬感。

4結語

我國煤炭企業長期存在的問題以及兼并重組煤炭企業文化的特性，決定了新企業的文化整合不可能一蹴而就，而是一個循序漸進的過程。兼并重組的煤炭企業應堅持尋求發展的共同點，聚共識、強管理、塑品牌，在尊重差異中求磨合，在解決沖突中求共融，在產業重組“硬融合”的同時，達到文化層面的“軟融合”，這才是煤炭企業科學發展的關鍵。