石油公司經營管理體系探析

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摘要：基層石油公司面臨競爭日益加劇的外部市場環境，通過構建以財務為核心的經營管理體系，切實履行價值創造的引領責任，在財務共享服務模式下，財務參與全產業鏈價值管理，積極為業務提供決策支撐，才能推動實現企業價值最大化。

關鍵詞：價值管理；財務轉型

財務管理是通過價值形態對企業資金運動的綜合性管理過程，滲透和貫穿于企業一切經濟活動之中，企業的生產經營、進、銷、調、存每一環節都離不開財務的反映和調控，財務管理是企業內部管理的中樞，對企業所有經濟活動起到“綱舉目張”的作用，處于企業管理的核心地位?；鶎邮凸咀鳛橹苯用鎸κ袌龅膬r值創造主體，在多元化的競爭態勢下積極構建以財務為核心的經營管理體系，方能確保公司經營效益等各種目標實現。

一、構建以財務為核心的經營管理體系面臨的問題

（一）、基層企業“重經營、輕管理”，財務地位不夠突出；基層石油公司同大多數企業一樣向來以市場經營為先行，大多數領導關心的往往是“今天賣了多少噸油”，重視零售量、直批量等經營因素，財務地位低下缺乏話語權，更談不上以財務為核心的經營管理了；（二）、財務機構“重核算、輕分析”，管理會計職能尚未發揮；基層石油公司都設專門的財務機構負責從原始憑證到會計報表的流程處理工作，日常工作以數據核對、編制憑證等事后核算為重心，財務分析往往就財務論財務，管理會計工具應用較少導致分析報告作用有限；（三）、財務人員“重系統應用、輕服務參與”，知識結構尚待調整；基層石油公司財務人員工作重心往往集中在運用會計電算化、ERP等信息系統工具處理數據上，對公司經營乃至投資等活動參與程度低，知識結構不盡合理。

二、構建以財務為核心的經營管理體系實施的有效途徑

（一）以價值管理為引領，強化財務管理的核心地位?；鶎邮凸疽獙崿F價值最大化，市場經營上以發展為主導，財務上以效益為根本，兩者看上去存在“矛盾”，但實際上從公司價值創造的角度看，只有實現兩者的平衡才能保證公司可持續發展。一方面盲目重視經營帶來的成本費用高企、風險失控，極易造成公司短期行為而損害長遠發展；另一方面過分審慎的財務政策必令經營裹足不前，缺乏市場開拓的經營勇氣；因此基層石油公司必然要從決策層面實現以價值管理為引領，通過強化財務管理的核心地位，以價值管理引領經營活動中進、銷、存各個環節，以價值管理為主線配置資源，突出量效平衡才能實現可持續發展。1、領導決策，財務支撐；領導者深刻認識到財務管理在企業管理中的核心地位和聯動作用，在公司內部培育“重視財務”的良好氛圍，在重大事項決策上發揮財務價值管理的支撐職能，做到科學經營、理性決策，尤其在信用政策制定、營銷優惠活動中通過財務實現事前算贏、把控風險。2、統籌協調，全員全過程財務；基層石油公司下屬安全、零售、商客、財務、基建、法律等十多個部門上百個崗位，強化財務管理的核心地位并不是以財務部門、財務人員為核心，而是以價值管理為核心在各個部門間統籌協調、合理配置資源，如果失去價值管理的核心地位，各部門、各個崗位獨自以部門利益、崗位要求開展工作，會引發不必要的矛盾而影響公司整體價值。強化財務管理的核心地位就是要將價值觀念落實到每個人、每個過程和每個環節，從嚴從細將公司價值落地實現，全公司“價值管理一盤棋”才能確保公司價值最大化。（二）以全面預算管理為抓手，實現管理會計職能轉型發展。基層石油公司在財務會計核算、法定對外報告方面積累了豐富的經驗，但以財務會計為基礎的以對內報告為主的管理會計實踐尚處于探索階段，在國家全面推進管理會計體系建設的時代要求下，財務部門實現財務會計向管理會計的轉型發展正是面臨的重要課題。1、以“量價利”模型為起點深化全面預算管理：基層石油公司將以省級公司下達的各項經濟指標層層分解、逐級下達，形成“千斤重擔大家挑、人人頭上有指標”良性局面，構建起“橫向到邊、縱向到底”網狀的預算管理體系。目前SAP系統（SD、HR、MM、FICO）應用和費用報銷系統的上線，使得單站利潤測算和分業務板塊的利潤測算成為實踐，油非互動、充值返利等營銷活動效果逐漸被顯現量化，通過在業務前端建立起動態的“量價利”模型使每座站、每筆業務成為價值創造主體，揭示量價利費之間的關系讓客戶經理、加油站站長都能算的出來明白賬，適時調整營銷策略適應市場變化。2、突出財務分析，發揮管理會計職能：管理會計職能的發揮有賴于依據財務數據而透過財務數據的深度的分析報告，這類財務分析突破了傳統意義上的財務分析，而成了可供領導決策的“管理會計報告”。管理會計報告在時間上解析過去、控制現在、籌劃未來，在空間上打通與經營部門、與投資部門的障礙，用心研究經營活動內容，解讀經營過程中的密碼，從財務的專業視角與其他部門一起發現價值、創造價值。管理會計報告一定要聯系加油站經營、網點建設實際，運用“盈虧平衡點”、“投資效益評價”、“稅務籌劃”等方法，堅持定性與定量、動態與靜態結合，不同的決策中各具側重的發揮管理會計在支持經營、防范風險、管控成本等方面的職能，提出建設性的意見或建議供領導決策參考，例如筆者所在的財務部發現高標號汽油的創效能力強而建議開展的高標號汽油滿贈活動。（三）以共享服務為契機，重塑財務人員知識結構。中國石化財務共享服務就是將基層企業一部分日常的、共性的、重復的會計核算工作分離至共享服務中心，在基層企業管理會計轉型的要求下，財務人員在實務中必然要向業務經營滲透，在理論上加強多學科的學習，重塑自身知識結構，更好的服務業務發展。1、加強對實際業務的學習支持業務運營：財務與業務分屬于不同的部門，如何實現工作上的無縫對接，將業財融合落到實處，華為公司財經管理部提出了“四化”標準非常值得財務人員借鑒：財務理論大眾化、財務語言通俗化、財務制度統一化、財務輸出模板化，這就要求財務人員必須深入經營一線實際，學習從業務的需要來思考財務問題，從財務的角度服務業務發展。2、加強多學科的學習成長為復合型人才。管理會計下的財務人員必須對企業的風險管理、預算管理、成本管理、內控管理等各方面都能勝任，對企業內外的宏觀、微觀環境都能研判，因此財務人員除了掌握會計學知識之外，還需對經濟學、管理學、市場營銷、法律等多學科進行學習，構建堅實寬厚的專業知識背景，煉精財務看家本領，成長為一專多能的復合型人才。財務人員既具有廣闊的業務視野又熟稔精深的專業知識，才能在實踐中釋放出管理因素對企業價值的貢獻。

作者:董云霞 單位:中石化安徽蕪湖石油分公司財務科