基層檢察機關建設運用論文

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基層檢察院建設是檢察機關全部工作的基礎，事關整個檢察事業的發展全局。為加強基層檢察院的建設，最高人民檢察院專門制定了《人民檢察院基層建設綱要》（下稱《綱要》），詳細列出了基層檢察院建設的主要內容，明確提出：“以考核干警的能力、績效為核心，探索建立能級管理機制。在明確內設機構和工作崗位職責的基礎上，分類分級明確工作目標，以動態考核為主、定性與定量相結合，實行全員能力和績效考核，獎優罰劣。”最高人民檢察院的的這一規定，為我們以后隊伍管理機制建設指出了方向，即通過建立績效管理機制，加強隊伍管理工作，全面落實高檢院的對基層院建設的各項要求。筆者擬對績效管理在基層檢察院建設中運用進行一點粗淺的探討，以求教于大方之家。

第1章績效管理的內容與作用

績效管理是上個世紀西方比較成功和普及的管理方法，它首先應用于企業，80年代以后西方國家政府為克服傳統管理模式所帶來的弊端，提高行政效率與效能，通過借鑒企業成功的管理經驗，推行了績效管理，這項改革有益于在系統內部的各個部門引入競爭、效率意識，創建高績效組織，提高政府的服務質量。

1.1績效管理之定義

要確定績效管理的定義，就必須了解何為績效?？冃且粋€外來詞，它是從英文“performance”譯來，有學者整理了眾多英漢字典中對于績效的解釋，發現有三類十四種之多①，基本包含了成就、成績，效率，行動完成的過程，甚至可以解釋為語言表現度等內容。一般認為，績效指的是那些經過評價的工作行為、方式以及結果，在管理理論中它還包括了組織績效和員工績效兩個層次，但組織績效的實現離不開員工績效，尤其是離不開組織管理者的個人績效，因而我們討論績效主要是指員工績效。從績效的概念，我們可以看出，要理解績效應注意三點，第一是績效是與評價相聯系的，評價的前提就是要有固定的、客觀的評價標準，績效中的評價還有另外一個含義，就是這個評價必須是合法的評價，它包括了評價內容的合法和評價程序的合法，這一點非常重要，我們在討論評價時往往忽視了它合法性的要求。合法性的要求來源于我們對于績效的定義，我們所說的績效是個人或稱員工的成績、成就，是為實現組織和個人發展目標而履行職能的有效活動，如果履行職能的活動是非法的就不存在評價的可能，同樣的，如果評價的過程是非法的，也就失去評價的意義。如李某虛設個人股東和投資單位，注冊了一家資金為1000萬元的商場了。由于商場管理混亂，1999年，該商場負債3200余萬元。為了彌補漏洞，被告人李某在商場制定了所謂績效考核辦法，就是業務人員拖欠貨款時間越長，獎勵幅度越大。從總經理到貿易部經理，相互勾結，蒙騙一個個尋求商機的企業，先后騙取貨款共計600多萬元，日前被告人李某、萬某、楊某、王某、錢某均被長寧檢察院以合同詐騙罪提起公訴。①這種“成績”當然不是我們所說的績效。第二是績效反映在行為、方式和結果三個方面。是對員工履行職能的全面評價，正如關于績效的一個解釋所說的那樣，是評價一個過程，因而研究績效必須考慮時間因素，員工的績效會隨著時間的推移而發生變化，還要考慮環境因素，環境會影響員工的心情，還要考慮資源因素，資源的配置也會對員工的工作產生較大的影響。

關于績效管理，存在不同的解釋，英國人力研究協會對1000多家私人企業和公共部門的調查中發現，“即使是在那些宣稱已經采用績效管理的組織中，對績效管理也不存在一致的定義?！?/p>

有的專家認為，所謂績效管理，就是我們圍繞績效目標這個中心，在不斷地進行整合、溝通、交流的管理過程，我們的組織、領導和我們的員工之間以協議的形式，形成共同合作的工作價值鏈，發揮好績效目標的導向作用②。

有的專家則認為，績效管理是通過識別、衡量和傳達有關工作績效水平的信息，從而使組織的目標得以實現的一種逐步定位的方法③。

美國國家績效評估中的績效衡量小組給出了績效管理的一個經典定義：利用績效信息協助設定同意的績效目標，進行資源配置與優先順序的安排，以告知管理者維持或改變既定目標計劃，并且報告成功符合目標的管理過程。簡而言之，績效管理是對公共服務或計劃目標進行設定與實現，并對實現結果進行系統評估的過程①。

在中國行政管理學會聯合課題組的研究成果中，對政府績效管理也給出了一個較為系統的表述。所謂政府績效管理，就是運用科學的方法、標準和程序，對政府機關的業績、成就和實際工作作出盡可能準確的評價，在此基礎上對政府績效進行改善和提高②。

上述四個解釋各有其不同的側重點，第一和第二種觀點強調的是績效目標或組織目標的實現，是強調了績效管理的目的，而第三和第四種觀點更加強調的是績效評估的作用，是強調了績效管理的手段。筆者認為，上述定義各自敘述了績效管理的幾個側面，但都不能給出績效管理的全部內容。其中績效評估或績效考核是績效管理中重要組成部分，但不是全部，它只有和績效管理的作用結合起來，才能起到真正的考核作用。

筆者認為，所謂的績效管理，是一種現代管理方法，它通過組織與員工的溝通確定績效目標作為管理目的，通過持續的和不斷改進的績效考核來肯定員工的價值并保證組織績效的實現，通過管理者與員工的績效面談增強組織的凝聚力和創造力，通過績效改進與培訓來幫助員工實現自身更大的價值，通過績效考核結果而實施績效激勵來保證組織的不斷發展。因面，績效管理是一個系統的管理過程，我們不能強調某個側面而忽略了整體。

1.2績效管理在檢察機關建設中的作用

績效管理作為一種先進的管理方法，在西方國家的企業和政府的管理中取得

了很大的成功，作為一種先進的管理理念于九十年代傳入我國，我國于1999年與歐盟開展合作研究項目，最高人民檢察院將鐵路檢察機關作為試點，其中哈爾濱鐵路檢察分院在這一方面的探索成績顯著。2003年2月18日至19日全國鐵路檢察機關績效管理現場會在哈鐵檢察分院召開，哈鐵分院績效管理制度受到了廣泛好評?！稒z察日報》在回顧1998-2003年全國檢察工作時，將檢察事業成就高度概括和生動印證，總結了各種新名詞、新概念，這些新概念已經或正在深入我們的社會生活。人民檢察工作“新概念”，反映了人民檢察工作新舉措、新突破和新成就。《檢察日報》也將鐵路檢察機關績效管理作為檢察工作“新概念”加以重點推介，《檢察日報》指出：“這是高檢院鐵路運輸檢察廳在與國家行政學院的專家進行過多次研討的基礎上，確定了以哈爾濱鐵檢分院、上海鐵檢分院的管理制度為藍本，通過修改轉化為以績效評估為核心，通過調動人的工作積極性、創造性和主動性，最大限度地開發現有人才資源，取得最佳的工作業績和效率的績效管理模式。目前，一些鐵檢院實行的效果非常明顯。鐵檢廳在哈爾濱分院專門召開了績效管理現場會，與會的國家行政學院的專家對哈爾濱分院的管理模式給予了充分的肯定”①。

人民檢察院是國家法律監督機關，是與人民法院、行政機關并列的獨立行使職權的國家機關，但長期以來檢察隊伍的管理卻一直按照公務員的管理模式，存在著許多弊端，賈春旺檢察長在2004年最高人民檢察院的工作報告中將進一步加強檢察隊伍建設，實行科學管理，探索新的管理機制作為2004年工作重點。有的同志指出，新時期檢察機關的工作目標是圍繞“強化法律監督、維護公平正義”工作主題，實現“立檢為公、執法為民”的核心思想。檢察管理的作用就是圍繞檢察工作主題，建立內部價值評價機制，引導干警通過自身的努力，實現自我超越的同時，促進或保障檢察工作主題的實現。因此，重新設計評價標準與評價方法，制定有效的評價程序，努力建立反映檢察干警與檢察機關共同價值觀的合理的評價體系，對于實現檢察管理的目標尤為重要②。

筆者認為，應將績效管理納入檢察機關的管理模式之中，尤其是應納入基層檢察院的建設之中，借此建立具有檢察特點的，符合檢察職能的特色管理模式。首先，應按照績效管理的要求，設定基層檢察院工作人員的績效目標，長期以來，基層檢察院年終考核所適用的多是所在地區同級行政機關的管理目標，這不符合《憲法》關于檢察人員的要求。檢察機關是國家的法律監督機關，是一個業務性很強的機關，但是我們奉行的卻是行政機關的管理方式，評價一個人能力大小不是看他的業務能力有多強，而是看他的行政級別有多高，有什么樣的行政職務。鑒于這樣一個評價標準，許多人一進到這個機關里來，業務剛剛一知半解，就忙于拉關系，套近乎。這種管理方式不利于優秀的業務人才脫穎而出。所以，檢察機關才出現了這樣的怪現象，就是在這樣一個本來應由業務人才唱主角的司法機關，叫得響的專業人才卻很難找。同時，現行檢察官考評制度主要是套用公務員的考評標準，從德、能、勤、績四個方面來考評檢察官，忽視了檢察官職業素養和職業意識的培育。比如，檢察官考核中的“德”過于抽象、主觀?，F在重點考察的是政治是否合格，是否廉潔自律，而極少關注檢察官個人的道德操守、社會良知和正義情感。對“德”的考評，沒有包涵檢察官職業道德的全部，更未及于《檢察官法》所規定的檢察官必須忠實執行憲法和法律的基本要求，也沒有新時期要求檢察官必備的誠實、正義、忠于法律的責住感和人文關懷精神，也就無法體現檢察官職業特征。

最近最高人民法院和最高人民檢察院發文各地法院檢察院不再參加當地政府組織的評議活動也體現了這一點①。

其次，最高人民檢察院一直強調要在檢察機關管理中建立績效管理機制，除在《人民檢察院基層建設綱要》明確規定外，在當前全國檢察機關開展的“強化法律監督，維護公平正義”的主題教育活動中又作了重申。高檢院認為，強化基層管理重在機制，各級檢察機關要從事關長遠、事關根本的高度認識整改建的重要性，研究建立起富有生機和活力的長效機制，以規范執法辦案活動為重點內容，以工作流程管理和績效量化考核為基本方式，以信息化管理為重要手段，把現代管理理念和管理手段引入檢察工作，建立和完善業務建設、隊伍建設和信息化建設“三位一體”的檢察工作長效管理機制②。

第三，實行績效管理，也是創建學習型檢察院的要求。黨的十六大報告已明確提出：形成全民學習、終身學習的學習型社會，促進人的全面發展的奮斗目標。要創建學習型社會，就要創建學習型組織，所謂學習型組織，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮組織成員的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。組織整體對于學習的意愿與能力，植基于個別成員對于學習的意愿與能力。2003年12月全國檢察長會議提出努力建設學習型、開拓型、實干型的檢察機關。創建“學習型檢察院”，實現檢察干警的五項修煉，此目標的實現離不開績效管理。傳統的管理模式強調了機關權力的等級化，任務的專門化，只有最高等級的人員才知道所有的事，這種模式對于基層干警來講強調了責任與服從，缺乏學習的動力，更不能形成檢察機關與干警的共同愿景，也不可能形成團體學習的局面。績效管理作為科學的管理方法，通過基層檢察機關與干警持續的雙向溝通確定組織和個人績效目標，幫助干警發現自己內心的真正愿望，有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。通過持續的和不斷改進的績效考核來肯定員工的價值，幫助績效目標的實現來達到五項修煉中“自我超越”和“改善心智模式”。通過管理者與員工的績效面談增強組織的凝聚力和創造力，建立檢察機關與干警的“共同愿景”，形成“團體學習”的氛圍?？冃Ч芾淼牟粩嗌钊耄厝淮龠M干警對于學習型組織的認識，從而使干警在前四項修煉的基礎上形成“系統思考”的能力，完成這最重要的第五項修煉。

績效管理可以分幾個相互關聯的部份，首先是從基層檢察機關的實際出發確定績效計劃、績效目標，其次是績效考核，績效面談，績效改進與培訓和績效獎勵。我們可以將績效計劃、績效目標、績效考核這幾個部分稱為績效管理中的“績”，而將績效面談，績效改進與培訓和績效獎勵列為績效管理中的“效”。下面本文將按此分法分別簡述。

第2章績效管理之“績”

績效管理中的“績”主要是解釋“績”從何而來，即分析績效目標的確定，以及用何方法來考核這些績效。“績”是為“效”服務的，它是“效”的基礎，而“效”則是“績”的目的。

2.1績效目標的確定

所謂績效目標，有人也稱之為績效標準，它實際上是針對特定的職務工作而言，是要求員工在工作中應達到的各種基本要求。它是與職務聯系在一起的。職務是指組織所規定的應承擔的工作。對于檢察機關而言，為了實現本身的績效計劃，必須讓干警在某項工作中發揮作用，也就必然要把檢察機關所承擔的某項工作交給這名干警去完成，那么這項工作任務就是職務?？冃繕艘鉀Q的問題有兩個，一個是“做什么”，即什么任務，再一個就是“怎么做”，即如何才能完成此項任務。

關于“做什么”的問題，首先是要明確組織的目標，具體而言，也就是要先明確基層檢察機關要達到什么目標，明確了組織目標，再將總目標分解到每個干警就成了干警的績效目標。套用一句常用的話就是“任務層層分解，壓力層層傳遞”。目標有長期和近期之分，作為基層檢察機關，其長期的目標就是實現我國憲法所規定的檢察機關的法律監督的職責，基層檢察機關的任何工作都要以此為總的目標。在這一總目標的指導之下，基層檢察機關還有其近期目標，這個目標就是最高人民檢察院所制定的《人民檢察院基層建設綱要》，高檢院也要求：把《綱要》的基本要求量化分解，責任到人，真正落實到基層。我們確定基層檢察機關干警的績效目標，就應該以檢察機關總目標為原則指導，以《人民檢察院基層建設綱要》作為機關績效計劃，以此計劃來分解任務，確定每個干警的績效目標?！度嗣駲z察院基層建設綱要》中對于“先進檢察院”的要求是：領導班子好，隊伍素質好，管理機制好，檢察業績好，社會形象好。從此“五好”中我們還可發現另一個問題，就是我們在確定績效目標時不能僅僅落實業務建設的要求，還有一個重要的就是要落實對干警本身素質的要求，這一部分可稱之為績效目標中的行為指標，也有人稱之為職能標準，就是指承擔特定職務工作所需達到的能力標準，一般認為，它包括了兩個能力，一是經驗性能力，一是知識性能力，可以表現為工作態度、協調能力、學習能力等。由此，我們可以總結績效目標包括兩部分，一是任務目標，即根據組織目標而分解到干警個人與其職務相關的任務；另一個就是為實現任務目標而要求的干警個人素質的行為目標。它們各自所對應的評價內容不同，任務目標所對應的是干警工作業績的評價，也就是干警對本身職務的完成情況；行為目標所對應的是對干警個人工作態度、工作能力、工作潛力的評價。在制定績效目標時，不同干警的任務目標有所不同，他們的行為目標也是不同，行為目標在整個績效目標中的比重會隨著職務的上升而逐漸加大。同時，對于不同部門的干警的行為目標的確定也會有所不同，國外有管理專家指出，每一個組織都是由不同層次的組織構成的：技術層次的組織關注的是組織具體工作的效率問題；管理層次的組織關注的是做技術群體與客戶的中間人的任務和為技術工作提供必要的資源；體制層次的組織關注的是作為獨立建制的組織與它所置身于其中的社會體制問題①。相對于檢察機關，筆者認為，專家所說的技術層次的組織就是我們機關內的辦案部門，如刑事檢察，貪污賄賂檢察等，這些組織主要是考察它們的辦案效率與效果，而像辦公室、技術部門、后勤行政部門就是屬于專家所說的管理層次的組織，它們是為辦案部門提供相應的資源，由此對他們的協調能力等相關的行為目標的要求就應高于辦案部門，檢察機關內部的政工部門，紀檢監察部門就是專家所說的體制部門，這些部門的干警行為目標在績效目標中所占比重就是最高的。

關于績效目標中“怎么做”的問題，也就是如何確定每個干警的績效目標。廣州市某中學評選“三好學生”的做法可以給我們一點啟示。為了公正地評選出“三好學生”，該中學每年剛開學時，就會組織全班同學根據《學生手冊》制定一套班規，其中包括了非常具體的評分標準，隨后由班干部負責在《班務日記》上如實記錄每一位學生的表現，等到評選“三好學生”時，全班同學就會對照《學生手冊》和《班規》，結合《班務日記》的記錄，推選他們認為符合“三好”要求的同學②。從中我們可以總結出幾個特點：一是班規由全班同學一起制定，不存在老師一言堂的問題；二是班規有詳細的、具體的標準，便于實施；三是每年開學時都重新討論，也就是說班規是在不斷地更新之中；四是制定好班規后有專人對照規定記錄。筆者認為，這一過程就基本體現了我們所說的制定績效目標的基本原則。

首先，績效目標的制定必須是全體干警共同參與的結果。國外管理學者有一句名言：“我的愿景對你并不重要，惟有你的原景才能夠激勵自己”③。所謂“愿景”，就是干警發自內心的，渴望得到某種事情的真正愿望。每個干警所處的環境不同，其內心的愿景也會不同，其反映在個人績效目標的制定上就是對自己的要求也會不同，如何將這些個別的“愿景”匯集為檢察機關的“共同愿景”，使每一干警的績效目標都成為檢察機關績效的一部份，就成為我們實施績效管理第一步要做的事情。

在實踐中，我們常常會發現一種現象，一些剛剛參加工作的人往往充滿活力，敢想敢干，但他們超過了三十五歲以后，很多人就失去了以前的使命感和興奮感，對于工作，他們只投入些許的精力。為什么會這樣呢？這就是傳統管理模式所帶來的弊端，他們對于組織的目標沒有認同感，沒有明確的且自己參與制定的績效目標。如果有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此①。所以，我們要實施績效管理，就必須改革這一現象。

張耕副檢察長今年在全國基層檢察院建設工作會議上強調：加強基層檢察院建設，根本在領導，關鍵在落實，目標在實效。所以，要制定績效目標，形成基層檢察院全體干警共同的愿景，首先基層院的領導要統一思想，充分認識績效管理的意義，對檢察機關長期的和目前的管理目標也要有共同的認識，在此基礎上，結合各種學習教育活動，向基層院全體干警宣傳高檢院對基層院建設的各項要求及檢察機關《人民檢察院基層建設綱要》的具體規定，緊緊圍繞如何實現《綱要》要求發動干警展開廣泛的討論，使每一個部門、每一名干警都能自愿參與其中。通過上述活動，可以使組織目標成為全體干警的奮斗目標。如何使這些組織目標實現呢？以前，我們通常的做法是將這些目標分門別類地按各部門的職責分配下去，各部門又將分配的目標進一步細化，分配至每一名干警。這種做法有較大的弊端。一是干警本身的績效目標未必準確，二是由于每一部門往往以本身職責來分解目標，對于實現組織目標所需要的各部門之間的協調考慮不多。因而，就可能出現各部門目標得到實現，而組織的目標卻不理想的狀況。如反貪部門完成了立案、偵查任務，卻對移送起訴后的補充偵查漠不關心，起訴部門對于反貪部門移送案件審查發現問題也只是一退了之，并不跟蹤。政工部門完成了干警培訓任務，卻沒有安排刑事檢察部門急需的出庭業務培訓等等。要克這些弊端，我們在設計績效目標時就必須綜合考慮，我們準備制定的績效目標是以完成基層檢察院建設為整體目標，從這個整體目標出發，綜合考慮每一個部門、每一名干警的績效目標。如高檢院《綱要》要求“不斷提高辦案質量和辦案效率，努力取得最佳法律效果和社會效果”，要實現這一要求，首先是辦案部門的干警要提高認識，具備相應的政治、業務素質，而這些干警素質的培養則是政工部門責無旁貸的職責，后勤行政部門為辦案提供必備的交通等各種工具，技術部門為辦案提供技術支持也是不可缺少的一部分，所以我們要在高檢院要求的整體目標下，統一制定各部門、每個干警的相互關聯的績效目標。確定了制定績效目標的原則，下一步就是確定績效目標包括哪些內容，這些內容又各占多大比重。

如上所述，只有干警自己參與并渴望實現的績效目標才是保證我們檢察事業不斷前進的真正目標。具體如何落實這些目標的內容呢？專家給我們四個辦法，一是管理者在考慮所有因素的情況下先擬出一個績效目標，然后再與干警進行溝通、討論，進而達成協議。在這個過程中，管理者就充分聽取干警的意見并采納好的建議；二是先由干警暫訂一個績效目標，然后管理者據此進行修訂和調整；三是管理者與干警分頭擬訂績效目標的草案，然后相互比較、共同討論，最終達成共識；四是管理者依據干警職位說明，將職位的各種要求詳細列出，交由干警做問卷調查，由干警決定哪些內容可以成為績效目標的組成部分。筆者認為，我們制定績效目標仍存在一個宣傳發動的過程，要充分使干警參與進來，這樣才能實現績效管理的目的。同時，我們還應看到，干警的參與并不意味著制定的過程只能由干警主導。由于所處的位置不同，我們不能要求每一個干警都具有全院管理者的視野，如果管理者不加以引導，所提出的目標肯定是五花八門，無法統一。因而，筆者認為，我們在制定績效目標時就結合專家所提出的第一和第四種方法，即組織目標的分解，干警目標的范圍的確定由管理者提出草案，而具體內容則由干警決定。這樣我們即可以依靠從上到下的任務分解來保證組織目標的實現，又可以通過從下而上的充分協商來激發干警參與績效管理的積極性，將組織的“愿景”與干警的“個人愿景”有機地結合起來，制定出基層檢察機關干警的績效管理目標。

如前文所述，績效管理目標包括了兩部分的內容，一是任務目標，這可以通過從上而下的分解及從下而上的溝通來完成。另一個就是行為目標，這也需要干警與基層檢察機關的雙向溝通來完成。筆者認為，基層檢察機關干警的行為目標，一般應包括下面幾個方面的內容：第一是干警的職業道德素養。檢察官不僅要具有一般的社會道德意識，遵守普遍的社會道德規范，更應該具備檢察官這一職業特有的職業道德素養。其中，應突出《檢察官法》中“檢察官必須忠實執行憲法和法律，全心全意為人民服務”，《人民檢察院組織法》中“各級人民檢察院的工作人員，必須忠實于事實真象，忠實于法律，忠實于社會主義事業，全心全意為人民服務”的要求，還應樹立求實、嚴謹、剛直、廉潔、文明等職業形象；第二是協調能力。檢察官除必須具備良好的辦案水平外，還應該具備相當的溝通協商能力，這是檢察機關在我國司法體制內的地位所要求的，只有具備了較好的協調能力，才能較好地處理監督與被監督的關系，也才能恰當地處理好案件。協調能力還有一方面，就是干警的團隊協作的能力；第三是干警的調研能力。調研的過程本身就是一個學習的過程、思考的過程、提高的過程、創新的過程，是鍛煉和提高隊伍綜合能力的重要途徑。從現代檢察官的基本要求來看，如果只知道埋頭辦案，沒有調研成果，不能稱之為是現代型的檢察官。在實踐中，對自己的工作有總結、有分析、有體會才能有進步，有問題、有對策、有干勁才能有提高。對于調研成果，筆者認為，基層檢察機關是處于辦案第一線，“一案一總結，一案一體會”就是對于干警調研素質的較好的要求。對理論調研的考評不宜提出過高的要求，應當著重于首先解決辦案中最突出的熱點、難點。當然，對于擔負專職調研任務的干警則可提出較高的要求①；第四是職業紀律。遵守職業紀律是檢察官當然的義務，是檢察官職業的最基本要求。對職業紀律的考評應當以《檢察官法》的規定為基礎，進一步具體化；第五是對基層檢察機關中層及院領導的要求，它不僅包括了上面幾點的要求，對于這一群體還應突出如全面領導的能力、組織工作的效率、全院或部門干警隊伍建設等，賈春旺檢察長強調，隊伍建設是推動檢察工作的根本和保證，各級領導必須高度重視、親自抓。所以，對于院領導和部門領導，其隊伍建設的能力也應列為行為目標之一。

2.2績效考核

所謂績效考核，亦稱績效評估，是指從組織的績效目標出發，通過一定的方法和客觀標準，對現職工作人員的素質、工作能力、工作成績、工作態度等進行的綜合評價，是人力資源管理工作的重要內容及基礎性工作。有效的績效考核的目標在于科學評判勞動者的價值與工作成果，充分滿足個體的需求，有效地激勵個體的工作積極性①。

為配合《檢察官法》的實施，最高人民檢察院于1995年8月通過了《檢察官考核暫行規定》，對檢察官考核的基本內容做了規定。2002年3月1日高檢院又頒布了《人民檢察院基層建設綱要》，對于干警考核明確指出：“以考核干警的能力、績效為核心，探索建立能級管理機制。在明確內設機構和工作崗位職責的基礎上，分類分級明確工作目標，以動態考核為主、定性與定量相結合，實行全員能力和績效考核，獎優罰劣。改革完善業務工作考核辦法，注重對辦案質量、效率和綜合效果的考核評價”。我們可以通過對照上述《檢察官考核暫行規定》（下稱《暫行規定》）與《綱要》關于考核規定的不同，來說明為什么要實行績效考核。

首先，《綱要》強調考核的前提是“在明確內設機構和工作崗位職責的基礎上，分類分級明確工作目標”，即先確定績效目標，然后才能使考核有的放矢。而《暫行規定》則無此內容，籠統地規定“檢察官考核標準以檢察官的職務（崗位）規范和工作任務為依據”。如前所述，失去了績效目標的內容，檢察官的職務（崗位）和工作任務將無法保證組織目標的實現，因為我們的工作任務中包含了很多非檢察領域的內容。

其次，《綱要》強調“以動態考核為主、定性與定量相結合，實行全員能力和績效考核”，“動態考核”點出了績效考核的重點，我們前文講到，績效管理的核心內容之一就是強調管理者與干警持續不斷的溝通，形成共同“愿景”，績效目標在確定以后仍是處于不斷變化的狀態，績效考核也不是某一時刻的固定的考核，而是一直持續?！稌盒幸幎ā冯m也規定“檢察官的考核分為平時考核、年度考核”，卻并未強調考核內容的變化。

第三，《綱要》規定“改革完善業務工作考核辦法，注重對辦案質量、效率和綜合效果的考核評價”，《暫行規定》則強調“重點考核檢察工作實績”?！毒V要》的規定體現了科學發展觀的要求①。

管理學家認為，績效考核一般主要有下列幾種形式：全方位評估法（有人也稱為360度評估法），關鍵績效指標考核法，平衡記分卡考核法，目標管理考核法等等。

所謂全方位評估法，有人將之稱為360度評估法，它是指為了給員工一個最正確的評估結果而盡可能地結合所有方面的的信息，這些方面包括：上司、同事、下屬、客戶等。最近一項調查顯示，入選《財富》雜志排名的1000家企業中，超過90%的企業已經將360度反饋系統的某些部分運用于職業發展和績效評估中②。

所謂關鍵績效指標（KPI），是指用于考核和管理被評估者績效的可量化的或可行為化的標準體系③。依據關鍵績效指標體系而進行的考核，就稱為關鍵績效考核法。它的特點之一就是，能清晰地描述考核對象的增值產出，并針對每一項工作產出提取了績效指標和標準。在進行考核時，以相對應的各種數據衡量績效的成果。

所謂平衡記分卡考核法（BSC），是80年代末90年代初西方國家企業管理的一種新的績效考核方法，它是綜合平衡財務指標和非財務指標的評價體系。

目標是在一定時期內對組織、部門及個體活動成果的期望，是組織使命在一定時期內的具體化。所謂目標管理，是指一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效評估和評價每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準。依據目標管理中確定的目標和達到目標的時間框架的規定，對員工實際績效進行考核的方法就是目標管理考核法。

對于以上四種主要的考核方法，我們基層檢察機關的考核可以參照哪一種呢？筆者認為，首先可以將平衡記分卡考核法（BSC）排除在外，這種方法主要針對的是財務管理，與我們檢察機關的管理聯系不大。其他三種方法都有其大興其道之優點，在世界上主要大企業中都有不同程度的應用。

績效管理理論進入我國以后，首先在企業管理方面得到了響應，并取得了很大的成功，隨之我國政府也開始對其進行研究，并在逐步應用。如青島市人民政府就借鑒企業的績效管理理論，對政府部門的考核大膽改革，在組織體系、目標體系、考核體系和考核結果的使用等方面都進行了創新和完善①。國家人事部《中國政府績效評估研究》課題組已提出一套適用于中國地方政府績效評估指標體系②。它強調立足中國正在推行的目標管理責任制的現實狀況和發展前景，中國的政府績效評估體系應當而且可能在目標管理的基礎上建立起來，

國家人事部課題組的建議對我們基層檢察機關確立考核方法有沒有借鑒意義呢？筆者認為，基層檢察機關的考核也應該采用目標管理考核法。首先，360度考核法全方位地反映了被考核者的實際績效情況，但此種方法的成本也是比較高的。360度考核法還要求多方面反饋考核信息，但越多的人參與考核，所得出相反考核結論的幾率就越大。其次，關鍵績效指標（KPI）考核法突出了員工績效目標中的關鍵指標，使考核簡捷、具體，但在實際操作中，它針對那些有具體工作產品產出的情形有效，對于那些智力勞動的貢獻往往使績效考核的結果并不清晰，比如檢察官嚴謹、剛直的職業形象是很難用數字來衡量。相比較而言，目標管理考核法就顯出了它的優點。第一，它的考核成本并不高。第二，它比較公平，它是在員工與管理者之間達成的績效目標的基礎之上而開展的考核，考核之前就存在一個客觀的標準。第三，它符合績效管理的目的，那就是通過考核發現員工的工作成果、發展潛力。

我們在此處所說的目標管理考核法，并不等同于目標管理法。目標管理考核法是績效考核的一種方法，應該說它是績效管理的一個環節，而目標管理法卻是與績效管理并行的一種管理方法。國家行政學院公共管理教研室主任吳江教授對于二者的區別有一番精辟的講述，他說：績效管理與目標管理有很大不同，目標管理只強調任務，只強調目標。目標是什么？目標是預期，是它對結果的一種期望，是預期達到的目標。那么，在達到預期目標之間有許多不可確定的因素在里面，有很多因素在干擾，作為人的能力它是沒辦法控制結果的。因此，就有一個理論提出：行為標準化。當不確定因素影響預期目標實現的時候，我們不能把目標確定為唯一衡量工作的標準，我們要追求行為的有效性，行為的有效性比結果的實現更加重要。為什么更加重要呢？因為行為的有效性才能把能力這個問題抓住，從而解決效力問題?？冃Ч芾淼年P鍵因素是行為標準。行為的標準化和規范，在理論上我們管它叫勝任特征①。

對于績效考核，筆者認為，還應堅持《暫行規定》中有效的公平監督機制?！稌盒幸幎ā返?條、第9條規定檢察官的考核應設院考核委員會或考核小組，考核委員會或考核小組由院領導、政工部門負責人和檢察官代表組成，檢察官代表由民主推選產生，人數不少于考核委員會或考核小組總人數的三分之一。同時，第12條規定，檢察官對考核結果如有異議，可向考核委員會或考核小組申請復議。這些考核保障系統對于防止管理權力被濫用有著積極的意義。

第3章績效管理之“效”

績效管理之“效”是其管理的另一部分內容，是在績效目標、績效考核完成之后，將考核成果加以應用的部分。筆者將績效面談，績效改進與培訓和績效獎勵列為績效管理中的“效”。

3.1績效面談

所謂績效面談，也有人將之稱為績效溝通，就是指管理者與干警在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程?；蛘呶覀兛梢詫⒖冃嬲劺斫鉃閷μ岣吒删冃в幸娴母黝惞芾碚吲c員工的溝通。績效面談的目的是保證在任何時候每一個人都能夠獲得改善工作績效所需要的各類信息，從而提高每個干警的工作績效。國外管理學家認為，溝通是一個管理者重要的管理活動。據調查，一名有效的管理者在日常管理活動中溝通所使用的時間占其管理時間的44%①。

溝通是雙方之間信息的交流過程，它應該是雙向的。在傳統的檢察管理中，我們有時可以發現，管理者與干警的溝通存在不順暢的情況。筆者認為，這一是因為我們的管理者并沒有擺正自己的位置，在溝通中以批評者的身份出現，這樣容易引起干警的抵觸心理。在日常的溝通中，我們的管理者更應該像教練員，即使是在指出干警工作中的失誤或缺點時，也要讓干警感覺到其目的是為了干警工作成績的進一步提高。其次，傳統管理方式中對于面談或溝通準備不足，管理者對于干警績效掌握不多，干警對自己績效目標的實現情況也是心中沒底，或原本就沒有經過充分溝通的績效目標。再者，就是沒有實現雙向溝通的目的，面談是單向的，要么是管理者大談其宏偉構想，要么是干警大談其艱苦工作。這些情況的存在都使管理者與干警的溝通沒有實現其應有的目的。

一般認為，績效面談主要應圍繞下列問題展開：①工作進展情況如何；②績效目標和計劃是否需要修正，如果需要，如何進行修正；③工作中有哪些方面進展順利，為什么；④工作中出現了哪些問題，為什么；⑤干警遇到了哪些問題，應如何幫助他們克服困難。

績效面談的方式一般有四種，第一種是通過書面正式形式的面談，它是指由干警定期填寫固定格式的書面報告，將自己的工作情況和遇到的問題，以及對于組織戰略的建設性意見書面交給管理層。它的優點在于簡單易行，且經過書面整理會使管理者更加明白干警的要求。但書面的形式會使很多干警覺得繁瑣，而且這種形式如果管理者準備不足的話，很容易成為單向的信息流動，干警并不能從管理者這里得到想了解的東西。第二種是管理者與干警之間定期的或固定的一對一的會面、交談。這種面談的優點在于雙方都有充足的時間進行信息的交流，管理者和干警都可以較深入地了解績效管理中存在的問題，缺點在于如果管理者經驗不足的話，很容易為干警個人情緒所左右，或者是管理者如前文所說，沒有首先成為一個好的傾聽者，對干警過多地批評。第三種是管理者組織的多人面談，也有人將其稱為團體會談。它的優點在于克服了前面兩種績效信息交流不廣泛的缺點，多人面談可以使干警了解更多的其他人的績效成績，績效問題，績效經驗，對自己以后的工作會有更大益處，也可增強組織的團體工作熱情①。但這種面談方式也存在隱憂，即對于管理者的組織能力要求較高，如果管理者不能適度地控制面談的秩序，就會出現無原則的扯皮，推卸責任，或集體對某個成員工作績效中存在的問題進行超出其忍耐力的批判，這些都與我們績效面談的目的相違背。第四種嚴格說起來不能稱之為面談方式，更主要的是對于管理者的要求，就是指管理者在日常的工作中要注意記錄干警的績效成績，并及時給予當面表揚。管理學理論認為，反饋的延遲會使員工因好多績效沒有得到及時的認可而產生挫敗感。

美國管理學家對績效面談中應注意的問題進行了總結提出了8點建議：①為聽做好準備；②培養自己的興趣，聽者與說者同樣有激發對方興趣的責任；③傾聽主要觀點；④以批判的態度聽；⑤集中精力，注意避免分心；⑥善于作筆記；⑦要幫助說者；⑧克制自己，聽就是一個克制的過程②。

3.2績效改進與培訓

績效面談的目的就是為了干警績效的進一步提高，面談中管理者與干警對于績效考核結果進行分析，共同制定干警的績效改進計劃，為下一步有針對性地開展工作打下了基礎。

績效改進計劃一般包括了幾方面的內容，一是該干警績效目標的內容、要求以及干警的完成情況；二是通過績效面談，管理者與干警對績效考核的溝通，對于干警績效考核中存在的問題所取得的一致意見；三是管理者與干警對于存在問題所擬定的有針對性的改進意見，包括了具體的改進措施，下一步擬接受培訓的內容，落實的時間；四是管理者與干警通過溝通所擬定的在原來績效目標基礎上的新的績效目標，從而為干警下一步工作提供方向。

對于管理者與干警的溝通，溝通后擬定新績效目標等，筆者認為，依照前文所介紹的程序進行即可，在此不再展開論述。筆者想在此對于績效改進中的培訓談一點看法。

美國經濟學家加里？貝克爾（1992年諾貝爾經濟學獎獲得者）認為：教育、職業培訓和專門機構的培訓以及用于改善健康狀況的開支都屬于人力資本。人力資本與工廠、住房、機器及其他實物資本一樣，是國家財富的一部分。對于一個企業而言，通過進行有效的培訓提高本企業人力資本的存量，成為增強企業競爭能力的一個重要手段①。

檢察機關也應有如此的觀點，新時期改革開放的實踐為我們的檢察工作提出了許多新要求，加入WTO也促使檢察工作面對許多新的挑戰，毗鄰港澳的地理優勢也要求我們珠海市的檢察機關應率先探索。在新形勢下要想取得好成績，就應提高干警素質，尤其是各級領導的素質②，在推進績效管理制度時，應將培訓制度作為一項重要內容列入其中。

為了配合《檢察官法》的實施，最高人民檢察院于1995年8月通過了《檢察官培訓暫行規定》，共16條，應該說這個規定的出臺對于檢察系統干警的培訓工作起到了積極的推動作用，但結合新形勢，對照績效管理的要求，仍有許多不足之處。首先，此規定內容過于簡單，僅僅是對培訓的概括性規定，對于基層檢察機關來講，仍有操作不便的弊端；其次，此規定對于檢察官的培訓僅分為：任職培訓、晉升培訓、專項業務培訓和其他專門培訓，對于培訓所要達到的目的，也是作了籠統的解釋。

對照績效管理的制度要求，筆者認為，此規定仍未脫離行政機關培訓的窠臼③，最大的不足之處就在于，忽略了績效管理中對于干警行為目標的培訓。如前文所述，我們所說的績效目標，可分為兩部分，一部分是任務目標，另一部分是行為目標，它是指承擔特定職務工作所需達到的能力標準，可以表現為工作態度、協調能力、學習能力等。我們檢察機關所重視的多是任務目標所涉及的部分，這部分培訓容易吸引干警，也容易在工作中顯現成效。對于行為目標，要么是沒有涉及，要么就是流于形式，對于這部分培訓辦法不多，其實這部分能力對于檢察干警完成績效目標有著不可缺少的作用。我們在今后績效管理的培訓中應強化這部分內容，首先是在確定績效目標時就應落實行為目標的內容，再將通過績效考核所反映出的問題為培訓重點，有的放矢，還有就是尤其要針對各級領導多培訓此方面的內容。

3.3績效獎勵

管理學理論認為，如果一個勞動的過程是可見的，勞動的結果是容易評估的時候，控制往往比激勵重要；而如果一個勞動的過程是看不見的，勞動的結果不易評估的時候，激勵就比控制更重要。對于體力勞動的管理，我們更偏好控制，即標準化作業；而對腦力勞動管理，我們更偏好激勵其主動性，即使其創造性地開展工作。

績效獎勵是績效考核結果的一個具體運用，是保證績效管理制度不斷前進的手段，也是我們前文所說的對于檢察干警激勵的一種措施。

在企業中績效獎勵一般是與薪酬掛鉤，薪酬是指員工因被雇用而獲得的各種以物質形態存在的經濟收入、有形服務和福利等。作為檢察機關，筆者認為，我們績效管理中的績效獎勵，就不能僅僅是與薪酬等同，當然，薪酬也應是重要的一部分①。同時，我們所說的績效獎勵也與《檢察官法》中的“獎勵”不同，《檢察官法》中的“獎勵”是指：檢察官在檢察工作中有顯著成績和貢獻的，或者有其他突出事跡的，應當給予獎勵。這是對個別事跡突出干警的獎勵，我們所說的績效獎勵，是指對于實行績效管理，經過績效考核且完成擬定績效的干警的一種激勵措施。

《檢察官法》所規定的獎勵的形式有兩種：精神鼓勵和物質鼓勵。這一點我們在績效管理中也可以參照。筆者認為，績效管理系統中的績效獎勵不能僅僅與工資和資金掛鉤，這樣就會使干警以為，我們實行績效管理就是為了漲工資或加資金，我們所實行的績效獎勵的目的是為了激勵干警更好地完成新的績效目標，所以，我們的獎勵措施應該多樣化，一是可以按《檢察官法》的規定，對于完成擬定績效目標的干警晉升工資；二是讓完成績效目標較好的干警承擔更多的責任，或者得到職位的提升，以肯定其工作成績；三是進行公開的口頭的或書面的表彰，進行精神鼓勵等。所有這些獎勵的目的都是為了更好地推進績效管理制度向深度發展。

結束語

績效管理在西方國家已是一門成熟的學科，在我國則是方興未艾，在寫作本文的過程中，作為一名初學者，面對浩如煙海的管理學理論，我深感自己知識的淺薄，寫作完成之后，面對文中許多生澀之處更是汗顏，畢竟一直身在檢察機關的我對績效管理總有隔山打牛的感覺。但在另一方面，通過本文的寫作，也使我粗淺地了解了績效管理，對于基層檢察機關的管理制度也作了一定的思考，我想這對于我以后的檢察工作會有很大的幫助。

參考書目及文獻：

1.劉旭濤著：《政府績效管理制度、戰略與方法》

2.付亞和許玉林著：《績效考核與績效管理》

3.方振邦著：《績效管理》

4.侯坤著：《績效管理制度設計》

5.馬克·G·波波維奇著：《創建高績效政府組織》

6.彼得·圣吉著：《第五項修煉》

7.詹姆斯·鄧尼肯、雷蒙德？馬塞多尼亞著：《美軍大變革》

8.安德烈·德瓦爾著：《成功實施績效管理》

9.游軍利張敏勇：《淺談基層檢察院實行績效管理改革》

10.丁紅兵：《建立檢察機關科學考評體系淺析》

11.吳江：《在全國鐵路檢察機關績效管理哈爾濱分院現場會上的講話摘要》

12.哈爾濱鐵路運輸檢察分院：《強化激勵機制推進績效管理實現檢察工作“六個突破”》

13.顧文虎：《績效考核在基層檢察院管理體系中的導入和實施》

14.星城浪子：《淺析績效管理》

15.《讀書》：《抗戰時期時期的“驛運”和“大生產”》

16.張明輝：《績效管理演義》

17.白廣洲：《業績考核的得與失》

18.王軼：《學習型組織你看清楚了嗎？》

19.方家平：《成功實施績效評估并非易事有“五項注意”》

20.邱曉虎：《基層法官量化評估初探》

21.齊齊哈爾鐵路運輸檢察院：《運用案件管理評估模式不斷提高公訴工作的效率和質量》

22.鶴崗市人民檢察院：《突出以人為本的核心思想推進創建活動向檢察管理深入》。

23.《：檢察日報》作者：梁捷鑒心《新概念“印證五年檢察發展成就》

24.《新民晚報》：《上海市蛀蟲“吞”掉六百萬被檢察機關提起公訴》

25.《檢察日報》：《采取得力措施深化排查整改階段工作》

26.《羊城晚報》：《怎么看出某人“思想好”》

27.李洪：《檢察官績效考評標準探討》

28.《瞭望》：《高層統一科學發展觀政績考核是關鍵》

29.《大眾日報》：《青島首次將企業管理方法引入政府績效考核系統》

30.中國新聞網《我國建立政府績效評估體系六項原則和六條建議》

31.《檢察日報》：《賈春旺：突出重點集中力量抓幾件在事》

32.哈爾濱鐵路運輸檢察分院：《樹立績效觀念深化管理管理實踐不斷開拓哈鐵檢察工作新局面》

33.黑龍江人民檢察院林區分院：《深度匯談解決問題推進工作—林區分院召開工作匯報會》

34.北京市朝陽區人民檢察院：《以案件質量為核心構筑三大體系維護公平正義》

①詳細可見方振邦著《績效管理》，中國人民大學出版社2003年第1版，第2-3頁。

①2002年09月23日新民晚報《上海市蛀蟲“吞”掉六百萬被檢察機關提起公訴》

②見國家行政學院公共管理教研室主任吳江教授：《在全國鐵路檢察機關績效管理哈爾濱分院現場會上的講話摘要》。

③見方振邦著《績效管理》，中國人民大學出版社2003年第1版，第8頁。

①見劉旭濤著：《政府績效管理制度、戰略與方法》，2003年10月第1版，第98頁。

②同①

①2004：02-28《：檢察日報》作者：梁捷鑒心《新概念“印證五年檢察發展成就》。

②鶴崗市人民檢察院：《突出以人為本的核心思想推進創建活動向檢察管理深入》。

①最近最高人民法院院長肖揚指出：不能把法院作為行政執法機關看待，不能參加行政執法活動。針對一些地方給法院招商引資、經濟創收任務的現象，肖揚表示，這勢必要破壞獨立審判原則，絕對不能給法院下創收指標，不能規定法院上交款項的數額。見《不評行風也不招商》，載于《羊城晚報》2004年8月6日，B5版。今年2月13日，《檢察日報》刊登一則消息：“江蘇省宿遷市決定，從今年開始，取消向司法機關下達招商引資任務，對司法機關招商引資只作原則性號召，不列入目標考核?！笨梢?，在今年以前，該地的司法機關是有固定的招商引資任務，且是目標考核的一項內容。而在全國，沒有像宿遷這樣取消招商引資任務的地區還不知有多少。

②《采取得力措施深化排查整改階段工作》載于《檢察日報》2004年6月25日，第1版。

①羅伯特？丹哈特《公共組織理論》，轉引自劉旭濤著：《政府績效管理制度、戰略與方法》，2003年10月第1版，第52頁。

②見《怎么看出某人“思想好”》，《羊城晚報》2004年8月4日，A3版。

③彼得·圣吉《第五項修煉》，上海三聯書店，1998年7月第2版，第244頁。

①抗日戰爭爆發時，中國的經濟體制受到嚴峻的挑戰，尚不足以應對一場大規模戰爭之需。為苦撐抗戰局面，國民黨政府恢復田賦和驛運，共產黨軍隊參加屯田（即大生產運動）等。這種改造采用主要基于中國唯一的優勢-充裕的人力資源。但結果卻不同，共產黨糧食基本自給，經費自給率71%，而國民黨政府在領導驛運時，則是意見分歧，上下阻隔，甚至對立。有人撰文從最高領導、民意機構、執行機關和民眾四個方面詳細地比較了國共兩黨的動員能力。最后的結論是：在發動大生產的過程中，中共的四個層級，從上而下，基本上做到了統一意志，齊心協力。文章甚至認為，共產黨這種上下目標一致，齊心協力因素成為其抗戰后迅速崛起并戰勝國民黨的原因。見《文事近錄之抗戰時期的“驛運”和“大生產”》，載于《讀書》1997年第12期，第145頁。

①對于調研成果目標，有的同志認為應限定于省級以上刊物發表，筆者認為，此目標過高，不能適用于基層檢察機關。見李洪：《檢察官績效考評標準探討》。

①見正義網：顧文虎《績效考核在基層檢察院管理體系中的導入和實施》。

①這一點我們可以從我國政府考核體系的變化中得到印證，GDP已經不再是干部政績的神話，社會、文化的發展、環保等要素日益成為考核的重要內容。可參見2004年02月21日《瞭望》：《高層統一科學發展觀政績考核是關鍵》。

②見付亞和許玉林編著《績效考核與績效管理》，電子工業出版社，2004年1月，第50頁。

③一般而言，關鍵績效指標主要有四種類型：數量，質量，成本和時限。因本文篇幅有限，不再展開敘述。詳細內容可參見付亞和許玉林編著《績效考核與績效管理》，電子工業出版社，2004年1月，第88-89頁。

①詳細可參見2004年05月07日《大眾日報》：《青島首次將企業管理方法引入政府績效考核系統》。

②詳細可參見2004年7月25日中國新聞網《我國建立政府績效評估體系六項原則和六條建議》。

①見國家行政學院公共管理教研室主任吳江教授：《在全國鐵路檢察機關績效管理哈爾濱分院現場會上的講話》摘要。

①還有兩種管理方式對比，普通管理者溝通所用的時間為29%（網絡聯系為19%），成功的管理者所用的時間為28%（網絡聯系為48%）。詳細內容可見方振邦著：《績效管理》，中國人民大學出版社，2003年第1版，第59頁。

①筆者認為，這里的團體面談，與《第五項修煉》中所提倡的“深度匯談”有異曲同工之義，深度匯談是自由和有創造性地探究復雜而重要的議題，先暫停個人的主觀思維，彼此用心聆聽?！吧疃葏R談”是團體學習形成共同愿景的重要形式，它也需要有一位輔導者，其作用類似于團體面談中管理者的地位。深度匯談在我國檢察機關中已經得到運用，并取得了一定的成績，可參見黑龍江人民檢察院林區分院：《深度匯談解決問題推進工作—林區分院召開工作匯報會》。

②（美）尼克·斯坦頓《控制溝通》，高等教育出版社，2000年版，第18頁。

①轉引自方振邦著《績效管理》，中國人民大學出版社，2003年5月第一版，第215頁。

②關于部門中領導素質的重要性，我們可以從美國軍隊變革中得到啟示。美國軍隊在60年代越戰失利以后，痛定思痛，對美軍各項制度進行了全面改革，其中主要的內容就是對軍隊中軍官加強了培訓，樹立了現代戰爭的觀念，到90年代，美軍在海灣戰爭中取得了勝利，且損失很小，給世界展現了現代戰爭的全貌。有人總結了美軍的變化，其中主要的原因就是：美國建立了一支訓練有素的軍官隊伍及其講求實效的職業態度，有一套選拔最嚴格的軍官擔任營長和旅長的集中遴選制度。詳細內容可見軍事科學院外國軍事研究部譯詹姆斯？鄧尼肯、雷蒙德？馬塞多尼亞著《美軍大變革》，海南出版社，1999年7月第1版。

③筆者認為，甚至沒有行政機關規定的詳細、具體。

①筆者認為，檢察官的薪酬應與其檢察官等級相對應，現在所實行的檢察官的薪酬是與其本身的行政級別相對應，這十分不利于檢察官的專業化管理，也使檢察官等級僅僅徒于形式，并不能彰顯檢察官的地位。