預算的管理范文

導語：如何才能寫好一篇預算的管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：現金流；預算；財務管理

一、專業管理的目標描述

（一）理念和策略

國網公司圍繞“一強三優”現代企業目標，借鑒國內外先進財務管控經驗，結合公司自身發展特點，建立了集權與分權相結合的資金管理模式。在資金管理方面，要求所屬電網企業推行現金流量預算管理，強化資金的規劃、預測、流量和存量管控。在資金管理過程中，流動性、安全性、效益性兼顧，市場化與行政化手段并重，開源與節流并舉，盤活存量，拓寬增量，優化結構，從根本上改變過去資金分散管理、粗放經營的狀況。

（二）范圍和目標

上虞供電公司現金流預算的精益化管理范圍：實行旬、月度、季度、年度為管理時間單位的現金流管理，實行現金流量預算、過程控制、預算執行分析、評價及考核體系的全過程管理。

現金流預算的精益化管理目標是：使用“預算管控-資金支付-在線監控-分析考評”的管理模式，控制公司資金流從“用了算”變為“算了用”。

（三）指標體系及具體目標值

上虞供電公司現金流預算的精益化管理，預算指標體系包括：售電收入、購電費支出、稅金及代收款項、工資及離退休支出、其他費用性及其他損益支出、股權投資支出、還本付息現金支出、工程項目支出、檢修運維支出、委托運行維護支出、營業外支出和其他支出、流動資產周轉率等，設立預算偏差率和預算發生費用平衡率兩類考核指標體系。

二、專業管理的主要做法

上虞供電公司現金流預算精益化管理主要做法是：堅持三大核心原則，構建五大保障體系，實現全過程管理。主要做法分述如下：

（一）現金流預算精益化管理原則

1.強化資金成本與經營風險的管控

通過提高現金流入和流出金額及時間預測的精確度，力爭在保證企業正常經營的前提下減少資金持有量，減少融資數量，降低資金成本。

現金流預算精益化管理按照“公司資金統一分配、資金流入、流出進度有效監控、現金短缺風險及時預警”的要求進行管控，做到資源配置事前進行優化，執行質量事中得到確保，管理績效事后進行

評估。

2.實現業務計劃與現金預算的協作

公司預算由業務計劃和現金預算兩部分組成，業務計劃和現金預算充分融合，業務計劃是基礎，現金預算是形式，兩者有效銜接，高度協同。

3.未報預算不準支出

公司的各項支出，實際發生時，由成本責任部門負責人或預算委員會相關部門負責人嚴格把關，對上月未實施預算的項目，一律不予支付，真正做到了“先預算，后實施”，切實提高公司月度現金流預算編制的剛性和準確性。

（二）實現現金預算執行的全過程

管理

制定經營規劃、設定年度目標、形成年度預算、實施現金預算監控調整，各個管理過程的工作內容如下：

1.制定經營規劃

財務資產部結合電價政策、成本水平、負債能力、資金流量、利潤預期等因素，對業務規劃進行分析，經公司綜合平衡，形成包括利潤總額、銷售收入、單位成本、購售電量、電網建設、技術改造等指標在內的上虞電網中長期總體戰略實施規劃。

2.設定年度目標

公司圍繞中長期總體發展實施規劃設定目標，公司的重點如圖1所示：

3.形成年度預算

基于年度預算目標，財務資產部結合所處的地方經濟發展趨勢、電價政策等環境，以“標準作業”為依托，以“精細化管理”為導向，由發展建設部組織各職能部門提出電力購銷、電網建設、技術改造、運營維護等業務需求，制定業務計劃，財務資產部按“預算準入”機制開展初次業務優選工作，形成本單位年度預算方案（包括電力購銷預算、資本性支出預算、供電成本預算等）。經逐級匯總審核及再次的業務優選等工作，最終形成公司年度預算。具體如圖2所示：

通過實行預算準入機制建立起“大成本”預算編制模型來加強現金流預算精細化管理?，F金流預算精細化管理過程中，具體通過編制細化至月度的期間預算、編制可追溯至業務的現金流預算、加強現金流量在資金數額、資金流入流出方向和時間點管理來細化管理。

編制細化至月度的期間預算。具體操作如下：（1）公司發展建設部與客戶服務中心匯同在每月25日前上報次月售電收入（含基金附加收入）、供電量分類結構（網電分峰谷電量、小火電及小水電分廠電量）預測；（2）發展建設部、運維檢修部、客戶服務中心等每月25日前上報次月專項項目資金支出預算；（3）各費用歸口管理每月25日前上報次月歸口費用資金支付預算；（4）物流服務中心每月25日前上報次月物資采購資金支付預算；（5）財務資產部每月26日匯總后平衡資金收支，報公司經理會議審定，批準后上報省公司。

編制可追溯至業務的現金流預算。設計現金流量預算模型，將業務活動和現金收支關聯，細化現金流量預算表，確保現金流量可追溯至前端業務活動，掌握現金流量的成因，加強資金管控。

加強現金流量在資金數額、資金流入流出方向和時間點管理?，F金流量管理是資金運動狀態管理，現金流量管理三要素是大?。ㄙY金數額）、方向（資金流入或流出）和作用點（資金流入或流出的時間點），有效管理可最大限度提高資金使用效率和效益，通過現金流量圖表找出現金流量規律，電費資金每日流入量、現金剛性支出及到期合同支付時間及額度，使現金流量管理更具科學性、前瞻性和可控性。

4.實施現金預算監控調整

監控調整包括“執行監控”和“滾動調整”兩個步驟。執行監控完成對預算執行結果的實時反映和分析；滾動調整基于執行反饋和外部環境的變化，預測當期預算執行情況與年度預算目標的偏離，實施對公司預算的季度滾動預測、年中調整更新。

（1）建立標準化現金預算管理報告體系

建立一整套區分管理層級和區分業務類別的標準化現金預算管理報告體系，具體如圖3所示：

（2）建立分期滾動調整的現金動態預算管理機制

以“規劃―預算―預測―規劃”為主線，建立規劃年度更新、預算半年調整、預測季度滾動的機制（如圖4所示），提升現金規劃、現金預算、現金預測的時效性和準確性。

（三）構建現金流預算五大保障體系

1.建立現金流預算責任網絡

公司現金流預算管理組織架構包括預算管理委員會、預算管理工作組、預算編制執行機構三級，構成公司預算責任網絡。

2.設計現金流預算標準流程

通過對購電業務、售電業務、供電成本、資本性支出預算流程進行規范，完成流程再造，形成覆蓋公司本部和基層的自上而下、自下而上縱向貫通的管理過程。如圖5所示：

3.執行現金流預算制度并制訂實施細則

按照規范預算管理過程和保障體系建設的需要，上虞公司在遵循國網公司、省公司關于現金流預算管理規章制度的基礎上，制訂了現金流預算管理實施細則，規范了現金流預算管理工作流程。

4.實施評價考核

（1）構建公平、合理的預算考評機制

公司制定了現金流預算管理考核辦法，確立兩類考核指標――現金流量預算準確率和預算發生費用平衡率。建立“每周、每月、每年一考核”的考評機制，并列入經濟責任制考核，對未能完成指標的單位（部室）當即開出“罰單”，限期整改。具體如下圖6所示：

（2）建立科學、完整的預算考評指標體系

對預算的執行結果和管理過程實行雙重考評。考評指標包括：全部現金流量預算偏差率、現金流入總額預算偏差率、現金流出總額預算偏差率、經營性資金流入預算偏差率、投資性資金流入預算偏差率、籌資性資金流入預算偏差率、經營性資金流出預算偏差率、投資性資金流出預算偏差率、籌資性資金流出預算偏差率。

5.搭建預算信息平臺

根據公司信息化現狀，以省公司管控系統預算平臺為支撐，通過公司編制全面現金流預算模型和圖表，提高預算的準確性，同時通過SAP系統預算控制和實時入賬監控，實現現金流收支的預算控制。

三、評估與改進

（一）對現金流量管理體系的改進

通過對現金流量管理體系及管理流程的建立、現金流量的預算與實際差異的比較分析，從而建立切合實際科學的現金流量預測模型，定期反饋給上級單位制訂相關對縣公司資金管理制度和規程，指導后續的資金管理工作。

（二）進一步深化現金流量精益化管理

一方面從省公司管理層面，落實“集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設”的要求，強化省市縣資金一體化管理，制定資金實施辦法、建設集團賬戶體系、完善資金安全備付管理方法、歸集資金和調配管理及管理資金支付、開展銀企合作，細化資金管理考核力度；另一方面從市縣公司執行層面，加強資金內控建設、提高現金流量預算準確性及資金使用效益，嚴格執行批準的月度現金流量預算，保證月度資金流出的準確合規，同時進一步深化資金管理，修訂完善現金流量管理實施細則，努力研究和探索資金管理及現金預算應用管理，以進一步提升精益化管理水平，進而提高企業資源優化配置能力。

參考文獻：

[1]以“現金流”為基點的創新模式再造[J].中國電力企業管理，2003（04）.

[2]劉棠枝，寧平.創維：基于現金流導向的反向營銷策略[J].商學院，2009（04）.

[3]尤晟.中國制造業上市公司現金流運行狀態診斷研究[J].經營管理者，2014（17）.

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1.審查平衡。財務管理部會和其他的有關部門對物業管理企業的各個單位的預算進行審查（有必要的時候可以進行復查），有必要的話可以給他們提出適合的平衡建議，而且企業還要工作目標責任書，年度工作目標可以作為各個部門預算的修正依據。

2.審議批準。通過對各個部門的預算方案進行分析整理，企業的財務部門才能上報公司上級進行審議，報道給董事會。

3.下達執行。企業對董事會進行年度預算審批，然后下發到各個部門當中去，各部門的財務進行分解后實行。

二、預算編審程序

企業編制預算按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。來年預算的編審工作在每年度的9月份開始進行，并盡量考慮執行中的易操作性，具體程序如下：

1.項目預算的物業管理辦公室工作組組長（物業管理處總經理）在物業管理處舉行的第一次預算會議，傳達開發商在預算當中的精神，預算執行委員會工作組的執行委員（物業管理處經理）對今年的預算分析報告，制定該年的財產目標框架和功能布局，部門總經理制定年度工作目標和計劃。

2.在一個月過后，項目預算酬金制的物業管理辦公室工作組組長（物業管理處總經理）可以召開物業管理處的第二次預算的會議，各個部門可以先發表自己的年度工作計劃，管理處根據進行總目標和分目標的計劃擬定材料，并且制成表格式的編制上報給發展商。

3.項目預算酬金制的物業管理辦公室工作組組長（物業管理處總經理）組織舉行物業管理辦公室第三次預算會議，根據開發商調整部門和公司的整體經營計劃以及預算的平衡整理成資料，并且制成表格式編制預算稿上報給發展商，上報文件應當備份。

4.預算管理委員會主任（董事長）組織舉行第一次預算會議，會議可以是電話會議、視頻會議等多種形式的會議。向各級各部門傳達企業的戰略預算規劃，討論整體目標框架，確定預算編制方法和來年的預算程序，向下面各個部門發送預算編制通知。

5.每個部門的工作預算組負責人組織舉行第一次預算會議，向下級傳達總部的預算編制精神，預算工作組執行委員（財務經理）對本年度預算及分析報告提出建議。由部門預算組負責人對來年的工作目標框架進行結構布置。

三、全面預算管理的理論中的激勵理論

因為特定的人和特定的環境會導致特定的行為，公司不僅僅要不斷地激勵員工，更重要的是要給員工創造一個促使某種行為的特定環境。目的就是便于激發對預算執行的有力行為。僅僅只是完成預算的編制過程只是全面預算的基本要求，全面預算還要不斷地創造條件和營造良好的氛圍，這樣不僅有利于預算管理施行而且也能很好的鼓勵廣大員工積極地參與到全面預算管理中來。

無論是早期的X理論和Y理論，需求層次理論、雙因素理論等，從激勵理論的發展過程來看，都強調的是一種“以人為本”的管理理念，就是加強了解員工的各種需求，再將公司的戰略目標同這種需求聯系起來，促使員工努力工作完成公司目標的同時，也滿足了自己的各種需求。

管理預算的一個重要因素是人，它鼓勵每一位員工都參與到預算中來，這使得執行者沒有一種被上級強迫去做一個任務的感覺，從而對工作不會有排斥的情緒，能夠更有效的去主動完成工作。同時公司再制定一種對各預算責任主體執行情況進行考核的制度，激發并調動員工的積極性。由此可見，預算管理同激勵理論息息相關。

四、結語

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近年來，隨著人們對于電力資源需求的不斷增加，相應的電力企業也得到了較好的發展，尤其是從電力工程項目的施工建設上來看，其規模和數量都有了較大程度的提升，進而也就對于電力工程項目的施工建設提出了更高的要求，相應的管理工作也越發困難，概預算方面的管理和控制同樣需要引起足夠的重視，必須要針對電力工程概預算的編制及其相應的管理進行充分的研究，為電力工程項目的順利實施打好基礎。

二、電力工程概預算編制及其影響因素分析

電力工程項目概預算的編制是成本管理和造價控制中極為重要的一個方面，基于這種概預算的編制工作來說，其不僅僅要求在工程量清單的編制中采用統一的計價規則，還應該針對整個電力工程項目有一個較為直觀全面的了解，如此才能夠保障電力工程概預算編制的準確性。但是結合現階段電力工程項目概預算的具體編制結果來看，其中存在的問題和影響因素也是比較多的，這些影響因素的存在也就需要切實加強管理和控制，因此，分析這些影響因素和問題能夠為后續的管理和控制指明方向。一般來說，電力工程概預算編制的影響因素主要有以下幾點：

1.電力工程設計變更的影響。基于電力工程項目的概預算工作而言，其最為突出的一個影響因素就是設計變更問題的存在，這種設計變更主要就是指在后續電力工程項目的施工建設中，因為各種因素導致其施工內容和設計結果存在著一定的出入，進而也就影響了概預算的準確性。針對設計變更問題進行分析可以發現，一方面是電力工程設計自身存在著一定的缺陷和不足，相應的審查力度不足，導致設計圖紙中依然存在著一些不當之處；另外一方面則是由施工單位造成的，具體的施工單位為了謀求更高的利潤而改變了原有的設計方案，進而也會造成設計變更問題的產生。

2.概預算編制人員的影響。電力工程概預算編制的準確性必然也會和相應的概預算編制人員存在著密切的聯系，概預算編制人員存在著一定的素質不高或者是能力不強問題的話，必然也就會影響到概預算編制的準確性。結合現階段電力工程概預算的編制基本狀況來看，很多概預算編制人員均不具備著相應的資質和能力，尤其是隨著社會的不斷發展，相應的專業人才越來越匱乏，進而也就影響到了電力工程概預算編制的準確性效果。

3.概預算定額體系不健全?；陔娏こ谈蓬A算的編制工作來說，其還和具體的概預算定額體系存在著較為密切的聯系，概預算定額體系直接決定著概預算的編制效果，但是從當前我國現階段各個電力企業施工單位的基本狀況上來看，很多企業都還沒有形成一套較為完善的概預算定體系，進而也就必然會影響到概預算編制的效果。這種概預算定額體系的不健全問題不僅僅和電力工程項目具體建設單位存在著密切的聯系，還和整個電力市場環境乃至整個工程環境存在著密切的聯系，尤其是對于我國計劃經濟的一些遺留影響仍然是極為突出的，進而也就會影響到電力工程概預算的編制效果。

三、電力工程概預算編制管理措施

基于現階段電力工程概預算編制的基本狀況及其存在的各類問題來說，切實有效的提升其編制效果和應用價值就應該從管理入手進行嚴格的控制和把關，其中最為核心的管理措施和手段有以下幾點：

1.加強電力工程設計的審查。因為電力工程項目的概預算編制會受到設計變更的影響和威脅，所以切實降低設計變更問題的產生也就顯得極為必要，基于電力工程設計變更的規避而言，首先就應該加強對于設計環節的審查和控制，尤其是對于電力工程設計圖紙而言，更是需要進行全面詳細的檢查和優化，促使其和電力工程項目現場環境形成較為高效的匹配性，進而也就能夠較好的提升概預算編制結果的應用價值。

2.加強概預算編制人員的培訓和指導。努力提升概預算編制人員的能力和素質同樣能夠較好的優化概預算編制效果，這一點也是當前電力工程項目優化發展的一個重要方向，尤其是結合現階段電力工程項目的發展和變化，更是需要得到較為全面的培訓和指導，結合最新的電力工程概預算編制需求和標準進行指導，切實提升編制能力，致力于培養高素質的概預算編制專業人才。

3.加大概預算編制結果的審核力度?；诟蓬A算編制過程中表現出現的各種問題和曲線，同樣需要從最終的審查環節入手進行嚴格的控制和把關，尤其是基于概預算編制中的各個要點環節以及相應的計算流程，都需要重點加強控制和審查，如此才能夠提升概預算編制的準確性，針對其中存在的各類問題也能夠做到及時的修正，確保概預算編制的應用價值。

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摘 要 國庫直接支付專項資金預算管理關系著國家財政資金的配置效率，因此，各事業單位要不斷加強預算管理，確保預算的編制和執行真正落到實處。本文從深化對預算管理的認識、健全預算管理制度、加強預算分析與考核和提高業務人員素質幾個方面提出一些看法。

關鍵詞 國庫直接支付 專項資金 預算管理

一、深化認識，轉變觀念

實行國庫直接支付專項資金預算是為了有計劃、有步驟地推行專項轉移支付資金項目，更好地把握專項資金的流向。一些單位的領導和工作人員預算管理意識不強，利益觀和權力觀不正確，法制觀念、責任意識薄弱，而業務知識水平也不高，像“預算法”、“會計法”等工作相關的知識也是一知半解。這些問題的存在致使不少事業單位在實際工作中把注意力過多的集中在爭取資金的環節上，對于資金的預算和使用疏于管理， 重視規章制度的建設，卻沒有全面貫徹實施。缺乏正確觀念的引導，許多單位的預算管理工作流于形式，沒有發揮其應有作用，這也導致了財政資金使用效率低下。

所以，要做好專項資金的預算管理首先是要轉變觀念，加強事業單位對預算管理重要性的認識。要讓各單位認識到實行預算管理能優化財政資源配置、強化單位資金管理，并且也有助于建立自我約束、自我控制、自我發展的良好機制。同時，預算管理具有很強的技術性和科學性，實施的相關人員必需要不斷地學習，努力提高自身專業素質和綜合能力水平，加強職業道德教育，才能在實際工作的操作過程中更加科學和規范。

二、加強制度建設，規范管理措施

隨著國庫制度建設的飛躍發展，財稅和金融改革如火如荼地進行著，支付系統也正式運行，許多制度不斷地發展和完善。然而這些制度改革的速度依然無法跟上當前國庫業務發展步伐。制度的滯后使得個別管理制度和具體業務操作存在不一致，并出現管理不到位、職責權限不清、內部管理混亂等問題。同時機構不健全，對各項操作制度設置不嚴密，崗位設置不合理，專職人員不足且流動性大等問題加大了國庫資金在支付系統運行中的風險。因此，健全相關制度，確保資金安全勢在必行。

為適應國庫電子化的要求，需要盡快修改和完善目前的部分制度、辦法和操作規程，并根據當地實際情況對相關制度和計算機網絡管理等辦法進行細化或補充，確保支付系統的正常運行。同時，根據工作發展的需要創新內部管理機制，實行科學的職責分離制度，推行分工明確、任務到人、各負其責的管理模式。以內控管理的要求和業務處理的特點為基礎劃分各崗位職責，實現人力資源的合理分配和利用。通過進一步完善操作規程，加強操作人員管理，并以“雙簽制”原則對系統所有用戶進行管理，以確保系統正常高效運行。

三、嚴格預算管理，強化分析與考核機制

預算是調控國庫直接支付專項資金使用情況的有效手段之一，兵團事業單位通過對專項資金預算的控制來實現資金的合理使用和分配。

但是，目前的預算管理缺乏控制機制，在預算層層分解過程中隨意性較大并且臨時性、計劃外的支出時有發生，使預算的制定和執行嚴重脫離標準；在錯誤的信息引導下，預算工作又缺乏分析與考核機制，不能及時發現和解決問題，無法為下一輪預算提供參考和依據……這一系列的問題使預算工作缺乏有效的過程控制，無法達到預期的效果。對此，我們需要建立一套完善的預算執行的分析考核制度，明確各相關崗位的職責和考核指標，嚴格控制各預算指標的調控幅度，避免預算指標的隨意制定和更改；聘請有關專家對項目進行評審、考核、平衡、溝通，發現和解決預算編制和執行中出現的一些問題，提高預算管理水平；以量化的指標來分析和決策，加強預算在編制、執行、考核、評價與激勵整個過程的可控性。

四、加強人員培養，提高預算人員的整體素質

國庫制度的改革和發展促使許多單位的財務會計核算方法、支付方式和管理方式等都發生著相應的變化，而這些變化對預算會計提出了更高要求。各單位財務人員要及時掌握國庫集中支付后出現的新制度、新業務、新方法，針對這些變革對單位財務人員進行專業知識的培訓，強化現有單位財會人員在新業務、新知識和相關文化理論知識方面的系統學習。

由于預算對經費收支具有制約作用，預算會計不但要熟悉財政、財務會計等相關知識，還要能夠做到全面管理、科學規劃、準確預測；加強計算機和網絡等現代信息技術知識的掌握，用更高效理科學的方法進行操作和管理以適應新的財政管理體制下國庫直接支付專項資金業務的需要；建立單位財務人員業績考評機制，對于對業績突出的給予表彰以鼓勵各財會人員充分發揮積極性和創造性，不斷學習和提高自己，通過互相激勵使各相關人員業務更快速有效地提高。

五、小結

自國家財政逐步推行部門預算、政府采購和國庫集中支付三項改革以來，各事業單位的預算管理不斷發展和完善，但從兵團各各基層單位的工作實際來看，還存在著一些不容忽視的問題，我們要全面推進預算管理，及時、科學、規范申報預算，防止出現指標竄用、挪用的情況，加強對資金流向的管理，做到?？顚Ｓ茫ㄟ^一系列的調整和完善措施，促進單位各項管理制度的健全和落實，推動兵團事業單位的業務不斷發展壯大。

參考文獻：

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關鍵詞：企業管理 現金預算 編制 方法 對策

企業管理式現金預算通過對數據的合理分析，得出科學的結論，以此來為公司決策提供依據，因此，通過企業管理式現金預算，可以從企業當前的實際經營狀況出發，作出合適的決策，從而達到控制企業生產經營活動的目的。做好現金預算有利于企業控制日常的現金流轉。在企業的日常經營活動中，每天都有大量的現金收入與支出。現金流轉的數量越大，次數約頻繁，就越需要對其加強控制，此時現金預算就起來很大作用。通過現金預算，可以有效控制現金持有規模。

一、企業管理式現金預算編制的方法

（一）基于企業現金流量的現金預算編制的方法

這種方法在企業管理式的現金預算編制時最為常用，其是以預算管理期間內的現金的流動情況為編制的基礎，將現金的流入與流出進行做差處理，從而得到企業現金的盈虧情況。如果現金的余額是發生在期初，則應將現金的余額情況與預算期內的現金盈虧情況進行相加，從而得到期末的現金余額的值。這一過程中，現金的流動數據是根據企業所發生的經營活動情況、投資收益以及融資活動的情況來分類進行處理與數據加總得到。總體而言，這種方法是目前最為常用，也是具有高效的可操作性的方法。當然，由于這種方法采用了收付實現規則，很難較好的與企業經營活動的權責發生規則相適應（周德孚，1998）。

（二）基于資產負債表的現金預算編制的方法

這種方法與上一種方法有著十分不同的區別，其并不嚴格對企業的現金流動情況進行預算的編制，而資產負債表在未來時期當中除去與現金及短期投資相關的具有較高流動性的資產之外的，其他項目的預算編制。在這一基礎上，進而利用較為科學的會計等式，對外來企業所擁有的凈資產的盈虧情況進行現金方面的預測。這種方法主要被應用在企業的戰略管理層面上，對于企業所制定的外來發展戰略所涉及到的現金變動情況及資本結構的整體變化情況進行詳細的反映。然而，由于其關注戰略層面，使得預測在時間上具有長期性，因此往往會降低這種預測的準確性，因此在具體操作實踐上存在一定的不足。

（三）基于利潤的現金預算編制的方法

通過將息前利潤預測值（按權責發生制基礎編制）加上折舊得到經營性現金流量，再將經營現金流量扣除利息、股息和資本性支出等非經營性現金流量得到現金盈余或赤字。該方法數據調整較為方便，彈性較大，但不能顯示現金流入和流出的明細科目，資金調度困難，實用性不強（倪真瑩，2009）。

上述三種方法各有優缺點，適用于不同的情景。但相對而言，第一種方法最常用也最為靈活可控。在該方法下，現金預算的內容包括現金收入、現金支出、現金多余或不足的計算，以及不足部分的籌措方案和多余部分的利用方案等，實質上包括短期現金收支預算和短期信貸預算。總的來說，現金預算的編制是以各項營業預算和資本預算為基礎，它反映各項預算期的收入款項和支出款項，其目的在于資金不足時籌措資金，資金多余時及時處理現金余額，并且提供現金收支的控制限額，發揮現金管理的作用。

二、加強企業現金預算管理的建議

第一，從戰略與全局的角度出發，將企業管理式現金預算編制與企業其他業務活動相結合。企業是一個整體，所有的活動都必須服從于企業整體戰略目標。因此，企業管理式現金預算的編制并不是獨立進行的，也必須服從于企業整體戰略目標，而且在進行過程中必須與企業其他相關業務活動相結合，從而形成企業發展的整體合力。現金預算與企業的各個部門都有一定的聯系，尤其是采購部門、生產部門和銷售部門等，很多數據都與現金預算相關（李瑛，楊麗娟，2008）。所以，在進行預算時必須綜合考慮各個部門的相關業務數據，不能有遺漏。現金預算與企業的發展息息相關，是通過直觀的數據來反映企業經營業績的一種方式，現金預算的數據必須做到真實、明確、具體，而且必須服從于企業整體的戰略。由于市場形勢的變化，企業的戰略目標并不是一成不變的，會時常作出適當的調整，此時現金預算也要及時跟進，作出相應的調整。

第二，充分利用先進的技術手段，提高預算實效。當今社會的技術手段發展迅速，現代計算機技術的發展，使得會計計算較以前更為方便準確。因此，可以充分利用計算機技術，以此提高現金預算的準確度和效率（李蕊愛，2010）?，F金預算必須以準確的數據為基礎，近年來開放的某些計算機會計軟件，將企業經營的數據統一錄入保存，在事后需要使用相關數據時，可以直接搜索調出，極大地節省了工作時間，提高了工作效率。為了方便現金預算，可以在信息系統中對相關的預算數據進行統一設計，做成模型，將企業的日常業務數據予以保存，同時對于某些關鍵節點上的數據也要注意保存。

參考文獻：

[1]周德孚.試論企業預算控制的理論與實踐[J].上海經濟研究，1998

[2]倪真瑩.淺析企業現金預算編制與管理[J].商業經濟，2009

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［關鍵詞］ 全面預算 目標管理模式

自1978年目標管理傳入我國以后，曾經風靡一時，雖然也曾遭到了一些指責，但是總體上來說目標管理是一種有效的管理模式和管理方法，通過實施目標管理法，管理者可以通過目標管理提高員工的工作積極性和績效，而且目標實現后，能使員工產生成就感和滿足感。目標管理通過對組織目標的分解，既實現了目標任務的量化分解，也使各部門的操作更加明確化，使他們明確各自的責權利，有利于企業績效的提高。全面預算是企業預算編制一種很重要的方法，把全面預算與目標管理的緊密結合，有利于目標管理中財務目標的透明化與清晰化，有利于保證企業總預算目標的實現。本文根據全面預算進行目標管理模式的研究，將對企業管理方式的改進起到很大的促進作用。

一、目標管理理論綜述

1954年，德魯克在他的《管理實踐》一書中首先提出一個具有劃時代意義的概念――目標管理(MBO) ，它是德魯克提出的最重要、最具有影響力的概念，并已成為當代管理科學體系的重要組成部分。目標管理理論出現后在美國得到了廣泛的運用，對推進二戰以后美國經濟的發展和管理科學的進步起了巨大的作用，惠普、波音等公司就是最早推行這種管理方式并得到成功的跨國公司。彼得•德魯克因目標管理在2002年度獲得美國總統布什授予的“總統自由勛章”。繼美國之后，日本和西歐國家的企業陸續采用了這種管理模式。目標管理在二十世紀六七十年代已經在全世界為數眾多的公司中得到了成功的應用，然而，二十世紀八十年代之后，隨著歐美經濟、社會文化的發展、企業文化的改變，加之目標管理應用中的失敗案例，目標管理逐漸受到人們的懷疑和指責。

目標管理1978年傳入中國，歷經了二十多年，在中國得到了廣泛的傳播和實際運用。一大批國內知名企業迅速的成長、發展，無不得益于目標管理模式的合理運用，如聯想、TCL等。聯想與TCL是運用目標管理非常成功的企業。所謂目標管理，是組織最高管理者根據組織所面臨的內外部形勢需要，制訂出在一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現，并把目標完成情況作為考核依據的管理模式。德魯克對這一概念的解釋：“所謂目標管理，就是管理目標，也是依據目標進行的管理”。目標管理主要以泰羅的科學管理和行為科學理論為基礎，是任務管理法和人本管理法的綜合。目標管理法包含了三層含義：一是目標管理要求企業有統一的目標；二是企業只能有一個目標或者一個最重要的目標；三是目標管理法下是通過“目標”來管理下屬。目標管理法受到推崇是因為重視企業財務方面的指標，會提高企業的業績，而目標管理法受到指責是因為只重視了財務指標而忽視了產品質量指標，造成企業客戶的不滿，影響到企業的長期發展或衰退。

二、全面預算基礎上的目標管理

全面預算與目標管理具有某種程度的相似性及相輔相成。全面預算是執行目標管理的基礎，目標管理是實施全面預算的必要架構。因此，目標管理可以改進預算實施過程的機械化，使預算成為有效果的管理工具。企業預算與目標管理要配合使用。一旦目標管理的目標制定，必須有一套預算制度加以支持；一旦預算建立，必須與目標為起點，再根據目標擬訂經營計劃，依據經營計劃籌措所需資源，使目標與預算相配合，目標指導預算，預算支持目標，預算編制過程中應用目標管理及設定目標的精神及程序，預算執行過程應用目標管理的自我控制，預算考核過程應用目標管理的自我評價與成果考核。在目標管理過程中需要按照預算分配企業的資源，而預算管理則以實現公司管理目標為終極目標。因此，建立在全面預算基礎上的目標管理有以下幾方面的特點：

1. 目標管理以全面預算為基礎。全面預算是具有戰略性的，有利于企業戰略目標的實現。目標管理的有效實現是依賴全面預算的編制和實施。全面預算管理的基礎作用體現在：在事前，一方面全面預算是企業資源配置的基礎；另一方面，全面預算的制定過程，需要全員的參與，這樣，在預算的制定過程中，一是可以讓企業各部門的管理者和執行者進行橫向和縱向的溝通，加強了彼此間的交流和合作，有利于目標的實現：二是全員的參與，使目標的制定過程中就為每個成員所了解，為目標實現奠定了堅實的基礎。在事中，全面預算體系中的目標也是企業管理中最基礎的目標。全面預算是企業目標體系的核心組成部分，是目標管理控制的重要標準。全面預算體系最直接的目標就是獲利，投資報酬率、利潤等指標是全面預算的終極目標。而全面預算通過全方位、全過程的考慮和平衡，為了如何配置現有有限的經濟資源，通過前瞻性地將資源分配給獲利能力相對較高的相關領域，最有效地去實現企業的利潤，使企業的價值增值。另一方面預算體系一旦建立，就成了管理控制的標準，管理控制主要是圍繞如何實現預算、是否實現了預算、沒有完成預算的原因是什么、預算實現的假設和實際情況有否差異等去進行。在事后，全面預算是管理績效考評的重要目標和基本手段。預算執行期間過去之后，通過預算分析建立的績效評估體系，又成為了績效評估的重要參照，預算可以幫助各級、各部門管理人員做好績效評估工作。

2. 目標管理遠遠超出預算的內容。目標管理雖然以這樣或那樣的形式包括在預算內，卻遠遠超出預算的內容。首先，企業目標管理中財務目標固然是主要目標之一，但不是目標的全部，財務目標之外還有諸如良好的企業形象、企業文化、持續的發展能力、抗風險能力等目標。其次，最終是為了實現企業的長期目標，全面預算是靜態的，盡管全面預算具有戰略性，但其根本還是為了獲利，而短期的獲利并不一定符合企業長期的發展需要，甚至可能會因為為了短期的獲利而犧牲了企業長期發展的機會。雖然全面預算管理目標大部分時間與企業長遠發展目標是一致的，但如果不一致，預算目標必須服從決策目標的要求，所以我們更要強調目標管理，他是一個動態的、長遠的，有利于實現企業長遠發展的目標。

3. 劃分責任中心。全面預算管理將企業人為地劃分為一個一個的責任中心。一般目標管理的控制考核對象是按照企業的自然組織機構進行逐級劃分，而全面預算管理基礎上的目標管理往往按照責任中心去劃分，將整個企業劃分按照其所掌握的經濟資源和對這些經濟資源的權利和義務的大小，分為投資中心、利潤中心、成本費用中心，然后再進一步分為更小的投資中心、利潤中心和成本費用中心，一直到不能再分為止。這些責任中心自然就成為了目標管理和考核的主要對象。對不同層次的責任中心就成為了不同的責、權、利的結合體，將影響其目標實現的因素劃分為他們的可控因素和不可控因素。對兩種不同的影響因素，企業采取不同的管理控制方法和不同的績效考評方式。

三、全面預算基礎上的目標管理實施步驟

企業在全面預算基礎上目標管理的實施步驟如下：

1. 制定公司經營方針和發展戰略。由公司管理高層根據企業所面臨的政治、經濟、文化、法律、競爭等外部環境及其變化和企業內部所擁有的人才、資金、技術、銷售渠道等經濟資源，確定公司的經營方針和在未來幾年的發展戰略。這個階段，企業高層要提出指導性的收入規模和經濟利潤目標，作為各級管理平臺制定目標的指針。

2. 制定中長期發展規劃和年度經營目標。在經營方針的指引下，根據企業的發展戰略，采取自下而上、自上而下或自下而上和自下而上相結合的方式制定年度的經營目標。各級管理部門要根據公司總的戰略目標、指導性目標和自身面臨的外部環境和內部所擁有的經濟資源，對自身的銷售收入和利潤進行測算，提出初步目標，并編制初步的預算。各級部門編制好初步預算上交給公司總部后,總部根據匯總后的方案,形成公司總的年度目標。

3. 年度經營目標的分解，形成年度經營目標體系。年度經營目標只是一年內要達到的總括目標，比較粗略，對實際經營管理活動的指導意義并不是很強。所以需要將總括的目標層層分解，轉變成具體的、更量化的、責任主體明確的分目標，這樣更有利于實現。在這個階段，公司形成的指標主要有經營指標和營運能力指標。其中的經營指標包括不含稅內銷收入、出口收入、經營利潤率、凈資產收益率；營運能力指標包括經營活動現金收入比率、存貨周轉率、應收賬款周轉率。

4. 根據年度經營目標及其分解形成的目標體系制定全面預算。公司根據年度的經營目標及其分解形成的目標體系各項指標，形成公司的全面預算，全面預算由業務預算、財務預算和專項預算組成。業務預算指與企業日常經營活動直接相關的經營業務的各種預算，包括銷售預算、生產預算、直接材料消耗及采購預算、直接工資及其他直接支出預算、制造費用預算、產品生產成本預算、營業費用預算、管理費用預算及財務費用預算等。財務預算指反映企業預算期內預計財務狀況和經營成果、以及現金收支等價值指標的預算，包括預計利潤表、預計資產負債表、預計現金流量表等。業務預算主要由預算執行部門編制，財務預算主要由財務部門編制。其他專項預算由相關職能部門編制。公司形成后的全面預算以分級預算的形式下達給各個執行部門，以分預算作為各個部門平時控制的主要依據。

5. 目標管理控制和全面預算的執行。公司在進行目標管理控制過程中，通過事前、事中、事后各時點上的控制。在事前控制中，首先上下級之間簽訂了管理控制的責權利責任書，其次是加強對產品成本的控制，再次是對營銷費用和專項五項費用的控制，最后是對預算實施中的重點數據和指標的控制和分析。在事中控制中，首先是對成本費用的控制，通過對成本費用各個環節、進度進行監控，重點是對其付款環節的控制；其次是對預算指標中的重點數據或指標進行那個定期或實時監控。在事后控制環節，主要是對市場占有率和銷售結構進行定期分析和監控，并對管理費用、銷售費用進行成本習性分析，分析成本偏差的原因，向高層管理部門回報，以傳遞管理壓力。在此之外，公司還通過各部門內部的自我控制和公司逐層控制，比如公司高層主要采取事前的戰略目標的制定和分解以及事后考核來實現宏觀上的控制。

6. 全面預算執行結果的分析和績效考核，全面預算執行結果的分析是績效考核的重要依據。在此階段，首先要由財務部門對各部門的經營狀況、風險控制和資金進行分析，主要分析他們對預算的完成情況，然后由審計部門對各部門的經營績效等各項指標進行數據真實性審計，經過審核無誤的數據作為各部門績效考核的依據。在對各部門進行考核時，人力資源部門主要根據財務部門和審計部分提供的預算完成數據進行部門考核，然后分不同的責任中心，根據各個責任中心所承擔的責任進行考核，考核結果作為部門和責任人獎勵的依據。

結語

目標管理是一種有效的管理方法，而全面預算也是財務管理中一種很好的預算管理手段和方法，兩者的有機結合給管理上帶來重大的改變。在目標管理制定和實施過程中，按照全面預算管理中分成不同的責任中心，這對目標管理對象的分類提供了很好的思路。同時，目標管理對全面預算指標的逐層分解，并按照各項指標進行部門的控制和考核，對于部門業績評價和考核辦法的創新都提供了參考。

參考文獻:

[1]代爾•D•麥康基: 如何實現目標管理.1998

[2]Larrie Rouillard.史東輝 沈毅: 目標與設定目標.2001

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【關鍵詞】企業會計；企業營業收入預算；管理

一、預算概述

從國家角度來看，預算指的是按照法定程序審核批準后國家年度及中心財政收支計劃。在國家預算的基礎上，明確國家財政收入來源、國家財政收入數量及用途，具體表現為國家政府資金活動的主要范圍及方向。從企業角度來看，企業預算是指企業未來一定時期內經營、資本、財務等各方面的收入、支出、現金流的總體計劃。它將各種經濟活動的計劃用貨幣形式表現出來，經營收入預算反映著企業在未來一段時間內營業收入來源、營業收入數量及用途，具體表現為企業在一定時間范圍內其收入與支出的計劃。企業預算用于協調企業內部活動，直接影響著企業資源分配及企業一段時間發展目標，通過執行企業預算，來實現企業發展目標。

二、企業會計對企業營業收入預算管理中存在的主要問題

隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展，市場競爭日趨激烈，為實現企業的生存與發展，提高企業市場核心競爭力，眾多企業建立起現代企業制度。在企業管理中，逐漸將企業會計對企業營業收入預算的管理作為企業管理與控制的重要組成部分。雖然我國企業中企業會計對企業營業收入預算的管理收獲了一定效果，但總的來看，在企業會計對企業營業收入預算管理中仍存在著一些問題，其主要問題為：

1.企業預算管理制機制不健全。隨著市場競爭日趨激烈，眾多企業也開始認識到企業管理的重要性，并在管理活動中將企業會計對預算的管理作為企業管理的重要方面，但企業并沒有建立起健全的企業預算管理機制，甚至在一些企業中并沒有建立專業的預算管理機構，沒有建立完整的預算編制與執行體系。在企業預算管理中，因其信息獲取渠道有限，無法及時獲得準確信息，導致企業預算編制缺乏準確性。在企業預算執行過程中，缺乏相應的預算執行監督機制與預算執行控制機制等。

2.預算編制與實際情況出入較大。在企業進行預算編制的過程中，多是在企業發展的歷史數據上進行預算編制，其預算編制準確性及不確定性較大。如企業在發展過程中其歷史數據變化波動較大，則無法指導企業預算編制。有些企業則以銷售為預算點進行與預算編制，導致企業發展與利潤預測不足，讓企業預算與企業實際情況脫節。

3.預算執行缺乏監督與考核。企業在進行預算管理中，普遍存在著重視預算編制，缺乏對預算執行、監督與考核，使得預算管理流于形式，出現企業資金使用不當，資金損失浪費，甚至隨意挪用或任意投資等情況。

三、加強企業會計對企業營業收入預算管理的主要措施

針對當前我國企業會計對企業營業收入預算管理的中存在的主要問題，提出加強企業會計對企業營業收入預算管理的主要措施。

1.建立完善的預算管理機制。企業應制定并健全企業預算管理機制，在建立健全的預算制定機制的基礎上，建立相應的預算執行機制、預算執行監督機制、預算執行控制機制、預算結果分析管理機制等。在企業中，應設置專門的企業預算管理部門、領導小組或辦公室等機構，對企業預算管理機制的落實情況進行監督，并推動預算責任落實。通過結合計算機等信息技術，提高企業會計對企業營業收入預算管理的信息化水，提高信息交流與溝通，保證財務信息實時更新，提高企業預算的準確性。對企業預算管理工作提出規范化及標準化要求，保障預算編制科學有效。

2.結合企業實際情況進行預算編制。預算屬于一種定量計劃，直接關系著企業資源配置及應用的協調與控制。為此，在進行企業營業收入預算編制工作時，應充分考慮企業實際情況。在進行預算編制過程中，需要充分考慮市場供求關系，分析企業前期發展狀況與企業發展目標，分析企業在未來發展中生產經營活動，并建立起有效預算管理平臺，建立預算信息反饋體系，將預算執行中信息及時向企業領導層進行反饋。將預算編制工作與企業長期發展目標相結合，保證預算與企業發展相適應。

3.加強企業預算執行監督及考核。在企業會計對企業營業收入預算管理中，應重視企業預算執行監督及考核工作，將監督與考核作為重點工作，完善企業預算管理機制，將預算管理納入企業績效考核標準之中，實現責任、權力與義務相結合的運行機制。通過層層分解預算方式，實行目標管理，將預算管理納入業務考核之中，調動員工為實現預算目標而努力，推動企業預算管理水平的提高。

四、結語

當前，市場競爭日趨激烈，為實現企業生存與發展，在企業管理中，越發重視企業會計對企業營業收入預算的管理工作。然而當前企業會計對企業營業收入預算管理工作仍存在著一些問題，這些問題的存在嚴重影響著企業發展目標的實現。為此，提出建立完善的預算管理機制、合企業實際情況進行預算編制、加強企業預算執行監督及考核三項措施，以加強企業會計對企業營業收入預算管理，推動企業戰略目標的實現。

參考文獻：

[1]梁毓明.企業會計對企業營業收入預算的管理[J].中國經貿，2013，（16）：204-204

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【關鍵詞】項目；內部預算；編制

1 引言

市場競爭的越演越烈，工程項目市場的競爭也隨之出現了競爭家具的狀況，由于各方面的原因，工期縮短，工程利潤減少。在這種情況下，企業做好項目成本的控制與管理工作顯得尤為重要，工程內部預算的編制是成本管理中的重要部分，對實現工程項目利潤最大化有著重要作用。本文首先對工程內部預算的編制的定義以及重要性進行分析，其次對工程內部三個階段的預算編制及管理方法進行了探討。

2 工程內部預算的編制的定義及重要性分析

工程項目的預算編制，是指工程項目中標后，制定工程項目計劃的一個重要內容，是簽訂項目目標責任書的依據，也是提高企業成本管理水平的一項基本管理工作。項目目標成本通過手機原始資料、現場調研，充分考慮了項目工程的特點、內外環境到編制、評審直到最終下達監督履行的過程，使企業管理者在項目管理中有了一個量化的成本目標，為項目成本的有效控制和過程成本分析提供了有效依據。

工程利潤的基本公式是：利潤=工程合同價-目標成本-稅金，一般的標后預算，滿足于工程經費總額與各種費用開支的順差剩余，千方百計減少成本，增加工程利潤。盡管利潤最大化是企業及其工程實施的最終目的，但利潤的獲得必須建立在科學化、規范化的可行性工程預算的基礎之上。因此，優化標后預算，努力使標后預算科學、規范，這對加強工程項目的成本控制，節約成本，提高工程效益，具有重要的意義。結合工程項目成本控制實踐，我們認為工程項目中標后的經費預算，需要做好預算流程的優化工作，細化量化具體項目，精打細算，科學計算，這樣才能有效控制工程成本，達到利潤最大化的目標。

3 工程內部三個階段的預算編制及管理

3.1 施工前的工程項目內部預算編制

工程中標后，由公司領導及時組織有關部門人員對工程項目進行經濟評估，除編制切實可行的施工組織設計、施工方案外，還必須編制出符合當地實際情況的內部預算，以滿足工程項目施工的需要。工程開工前，首先，收集當地物價管理部門頒布的各期材料預算價格及相關規定，調查當地工程所需材料的價格；其次，認真閱讀與業主簽訂的工程施工合同，掌握合同中有關工程價款計算的條款；最后，根據施工圖復核工程數量，為工程項目內部預算的編制打下良好的基礎。項目內部預算是工程成本控制的主要參考依據。

3.1.1 現場管理經費

根據經公司批準的項目總體施工組織設計中人員、機械等資源配置情況、項目管理模式、施工工期以及工程的具體內容，編制項目經費清單，該清單細目與財務科目中經費清單應盡量一致，便于成本核算時進行對比，這是項目部日?？刂平涃M的主要依據。

3.1.2 臨時工程費

臨時工程費包括小臨、大臨工程費。根據項目經理部編制的實施性施工組織設計中臨時工程的施工方案，編制項目駐地和工區臨時房屋、材料倉庫及小型臨時設施費，以及施工用電、施工便道、便橋、便線、拌和站等大臨工程費用。

3.1.3 作業層施工成本

編制方法是按照工程量清單內容，根據施工組織設計和施工圖紙分工序逐項計算工程量，結合調查的當地材料情況，套用企業定額消耗量確定作業層施工成本。包括作業層工藝費用和材料費用。

（1）作業層工藝費用：是指作業層為完成此項內容需要各道工藝費用的總和，該費用是根據企業定額消耗量直接計算的。

（2）材料費用：材料數量是根據施工圖紙工程量、施工配合比、材料單價和企業定額規定的材料消耗量計算出來的；材料單價是經前期調查核實的工程所在地的市場落地價格。對調查的供貨商實行材料招標采購，并比質、比價、比運費，確定供應商和供貨價格（落地價），這對降低成本起到有效作用。

3.1.4 稅金

稅金是以與建設單位簽訂的施工合同所規定的稅種、稅率為依據計算所得。

3.1.5 公司確定的應列入項目成本的其他費用

在考慮以上情況的同時，認真分析項目的特殊性，對工程施工存在的困難和風險要有充分的預測，以使內部預算更接近項目實際情況。

以上五項就構成了項目的目標責任成本。項目內部預算一旦確定，對應的項目目標責任成本也就確定。項目內部預算既是企業對工程項目進行成本控制和考核的尺度，又是項目部要控制的成本。

3.2 施工過程中的項目內部預算管理

項目內部預算是企業對工程項目進行成本控制和考核的依據，是企業管理的一個重要環節；又是項目部為達到的目標責任成本，與各工序分包方簽訂合同和結算的依據，任何情況下不得超出目標責任成本，否則向工程預算部進行匯報。項目內部預算的控制，實際就是對項目目標責任成本的控制。

為了使項目管理處于先進的管理狀態，要求項目預算人員根據公司編制的內部預算，編制項目的分部和分項工程預算，這樣不僅能滿足項目施工管理需要，還能滿足項目成本管理的需要；同時要求項目部按工程預算部編制的內部預算中對應的分項成本要素，將成本進行分解。縱向分解到施工隊各工區、班組，橫向分解到項目部領導、職能部門和現場施工員。建立“縱向到底、橫向到邊”的目標責任成本體系，將目標責任成本分解落實到每個階段、每個責任人，形成全員、全方位、全過程項目責任成本管理體系。

為了維護內部預算的嚴肅性，內部預算一經確定，原則上不予調整。有下列情況之一者，經內部預算審查委員會批準，及時調整內部預算，使之更符合實際：（1）施工方案發生重大變化；（2）材料綜合差價超出±5%以上部分；（3）因調差索賠、變更設計引起費用變化；（4）公司認為有必要調整的費用。

3.3 工程竣工階段，項目內部預算的管理

工程竣工階段，盡快收集竣工圖、工程數量、設計變更通知單、現場簽證單、索賠簽證單、以及施工過程中甲乙雙方共同形成的會議紀要等資料、材料價差資料、政策性調整文件等資料，結合形成的內部預算單價，形成《項目決算書》，作為整個項目的最終成果。《項目決算書》是進行項目審計、項目考評及獎懲兌現的依據。

4 結語

總之，工程項目中標之后，需要仔細進行預算編制，以利于工程項目的成本控制和管理控制，提高經濟效益。在預算編制過程中，關鍵是要從曾本控制著手，量化成本目標，優化預算過程，在工程項目實施前就做好預算成本控制。

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［關鍵詞］ 工會 經費管理 財務預算

一、工會經費管理

1. 工會經費來源

工會經費主要由以下幾部分組成：（1）繳納的會費，會員每月應向工會組織繳納本人月工資收入0.5%的會費，工資尾數不足10元的不計繳；（2）建立工會組織的企業、事業單位、機關按每月全部職工工資總額的2%向工會撥繳經費；（3）會所屬的企業、事業單位上繳的收入；（4）人民政府的補助；（5）其它收入。

2. 工會經費管理問題

（1）認識錯位。一部分企業法人認為提取工會經費是增加企業負擔，特別是提取工會經費會沖減企業利潤，影響其政績，所以置《工會法》、《稅法》于不顧，不提取或雖然按照規定提取了經費，卻不按程序上繳，沒有及時取得《工會經費撥繳款專用收據》，不能實現在稅前扣除，這樣嚴重影響到工會經費的管理和使用。（2）缺乏必要的監督約束機制。企業分離、分立的進程不斷深化，相應配套的規章制度卻相對滯后，致使獨立核算單位工會經費管理無章可循，同時集團公司工會缺乏對獨立核算單位工會的監管和考核，造成經費管理不規范。（3）工會組織的職能作用不能有效發揮。工會組織的基本職能是維護職工合法權益，工會經費是其搞好各項活動的基礎，是《工會法》賦予的權利。但是在現代企業法人治理中，往往勞資雙方的勞方處于相對弱勢地位，同時企業發展以效益最大化為目標，忽略了工會的權利，促使工會地位與其職能不相適應，所以導致工會經費在管理使用過程中出現這樣或那樣的問題。

3. 工會經費管理原則

（1）堅持經費獨立管理原則。根據《工會法》第四十四條及工會財務管理的有關規定，各基層工會要建立獨立銀行帳戶，實行單位核算。按照上級工會批準的預算，工會經費開支由工會主管財務工作的主席“一支筆”審批。各企事業單位、機關團體不得將工會財務和帳戶納入行政財務管理及會計核算中心范疇，更不得審批工會經費收支業務。（2）堅持預算管理原則。工會經費的開支均應納入預算，按照上級工會的要求，認真編報和執行。沒有預算或預算未經上級工會批準的不得動用工會經費。（3）堅持遵紀守法的原則。嚴格執行國家財經政策和上級工會各項財務規章制度，嚴肅財經紀律。（4）堅持“統籌兼顧、保證重點、量入為出、收支平衡”的原則，基層工會經費應重點用于組織建設，維護職工合法權益，開展職工教育和群眾文體活動等方面。（5）堅持勤儉節約的原則。工會的各項開支,要樹立少花錢、多辦事、辦實事的思想觀念,做到收入合理、使用高效。對大宗物品的購置要實行集體采購。（6）堅持民主管理原則。要定期向工會委員會委員公布工會財務帳目，依法接受上級工會財務部門的監督及同級工會經費審查委員會的審查。

二、 工會財務運算

1. 實施財務預算的基本原則

（1）合理使用、自主理財的原則。構建財務預算管理體制，建立經費使用預算制度，通過相應組織程序，審議通過后報財務處備案。（2）統一領導、民主理財的原則。工會在實施內部財務預算管理體制后，要對全校的財務實行統一領導，在財務政策和規章制度上必須有統一的規范要求，各部門預算要納入工會統一的財務計劃上來。工會則要依據相關財務法規對各部門管理活動進行指導、考核和監督。各部門系預算經費使用必須堅持公開透明、民主理財的原則，要建立健全預算制度的審議、重大財務事項集體決策、預算執行定期報告等相應的財務管理制度，努力在經費使用上實現統一領導、預算合理、使用透明、合規守紀。

2. 實施財務預算

（1）預算的內容。打破原來管理模式，把工會的全部收支均作為預算統一管理的對象。新的預算管理要求，工會預算一經核定，必須自求平衡，這步形成了工會經費除正常收入外，還必須多渠道籌集資金。從總體目標出發，把各種來源的資金，全部納入工會綜合財務預算，統籌資金，全面考慮，保證重點，兼顧一般，實現總體財力的平衡。（2）預算的編制。為適應社會主義市場經濟的需要，打破傳統的各部門之間預算支出不均和預算基數只增不減的問題，在預算編制過程中，各部門之間要嚴格遵守“自下而上，自上而下，上下結合”的編制方法，從工會全局出發，優化資源配置，量入為出，按一定的程序和方式進行綜合平衡編制年度財務收支計劃。鑒于工會經費支出的特殊性，宜采用“零基預算加項目預算”的方法編制年度綜合財務預算。（3）預算的執行。①執行財務預算，堅持嚴肅性，注重靈活性。要保證財務預算的嚴肅性，必須加強計劃觀念，嚴格按計劃辦事。由各部門主管審批執行本單位支出預算，嚴格按照預算中列明的項目和金額辦理有關結算手續。落實財務預算還要注重靈活性，如原有的項目支出有突破，應想法在內部調整，自求平衡。②執行財務預算，時刻不忘勤儉辦事。各部門在執行預算支出時，提倡勤儉節約，不鋪張浪費，無資金沉沒的部門要給予鼓勵，年度預算結余經費，由工會在下一年度繼續留用。實施好科學嚴謹的預算工作，工會的人力、物力、財力等一切資源就能在時間上和空間上得到最好的組合，從而保證工作的高效能。③執行財務預算，處理好平衡與不平衡關系。執行財務預算實現收支平衡，是財務人員的職責。財務人員對各部門的預算執行情況進行追蹤和提示，如果出現不可抗拒的情況，原本計劃的財務收支平衡被打破了，財務人員應及時向上及匯報，采取必要措施，減輕不平衡程度，在部門行政的支持下，力求達到各部門年度預算與實際執行數基本吻合。

參考文獻:

[1] 余滿軍: 非營利組織績效預算管理模式研究[J]. 財會月刊, 2007, (7)

篇10

 

一、成本預算概述

 

成本預算，就是在一定的會計期間內，對預期發生的成本進行提前核算，來反映在預算期內，發生的一切費用成本的一種成本管理方法。通過對成本預算結果的分析，進而改進生產計劃，達到合理利用資源，降低成本費用的目的。

 

企業處于市場競爭之中，只有全面、系統的掌握企業的收支情況，才能長久的立于不敗之地。完善的成本管理，對于企業來說，不僅是對企業過去經營成績的肯定，也是對企業未來競爭力打下良好的基礎，掌握企業和市場的未來發展趨勢?？梢哉f，成本預算是企業一切盈利活動的源泉。對于中石化國際石油勘探開發有限公司來說，這樣實力雄厚的企業，更需要有完善的成本管理和成本預算機制來支撐整個企業的正常運作和良好發展。

 

二、成本運算的方法

 

利用“成本動因預算法”來進行成本預算。所謂“成本動因預算法”，就是將投入的成本與生產資產、所需的運行設備和預期的生產業務量水平之間，建立函數關系。根據中石油生產產品的特殊性，本文將生產陳本分為三個部分：生產基本運行費用、生產保障費用、措施作業和專項支出，在這三部分的基礎上再進行細分?！俺杀緞右蚍ā钡年P鍵，是進行成本動因的分析，將其量化，建立成本基礎數據庫，進而對生產經營的各個環節進行成本定價。

 

三、成本預算存在問題

 

1、預算缺乏靈活性

 

因中石化國際石油勘探開發有限公司組織龐大，層級較多，因此存在信息溝通不暢的問題，在成本預算過程中表現的尤為明顯。很多時候，公司總部在年度之初，下達總預算命令之后，各個部分在進行實際操作的過程中，難免會出現一定的偏差，需要進行協調和調整。這種情況出現后，往往需要層層向上級匯報，經歷繁瑣的程序和眾多人員過手，時間較長，手續較復雜，往往在命令傳回的時候，最好的執行時機已經錯過，預算時滯問題嚴重，缺乏靈活性。

 

2、期間費用的均攤為強制性

 

部門經理在成本管理方面存在感很弱，大多數部門經理手中的可支配資源很少，這就導致了降低成本空間極小，不利于壓縮企業運營的固定成本。與此同時，財務杠桿的作用突出，也就增加了企業的運營風險。對于利潤中心而言，企業的費用均攤率就不可能有相應的調整，進而增加企業內部的固定成本和不可控成本，使部門經理的權利受限，不利于企業的成本管理。

 

3、成本預算分析形式化嚴重

 

在市場經濟高度發展的當今社會，任何一家企業的成本預算已經不能只是一種書面上的“賬單”，更應該是企業發展的指南，應該是企業獲取動力的不竭源泉。但是就目前的情況來看，有些企業的成本預算存在形式化問題，形式主義問題嚴重。這阻礙了企業的市場化進程，削弱其市場競爭力，不利于企業的長久發展。尤其是對于中石化這樣的國內領頭羊企業，更要注意這樣的問題，不能讓成本管理中的成本預算成為一紙空文，不能給企業的未來發展提出合理化建議。

 

四、建議

 

1、建立健全預算管理機構

 

為保證成本管理的順利進行，中石化應該從勘探、開發和生產管理、財務資產管理等各職能部門選用精英骨干力量，進行相互配合工作。對于成本預算中需要用到的數據，準確、及時的提供。選拔專門人才負責各二級采油單位預算年度實物資產數量和業務量指標數據核定。在財務管理部門成立預算定額管理中心，招募專業人才進行成本核定、價格修正和預算指導。為各采油單位預算編制提供專業化的信息支持，隨時提供咨詢服務，定期進行測評和考核。

 

2、樹立嚴格成本控制觀念，突出成本效益

 

現代企業的管理制度是企業成功的重要因素之一，只有確立先進的管理理念之后，嚴格遵守，認真執行，才能建立高效運營的現代化企業。成本管理也不例外，尤其是成本預算這樣需要高度制度化的企業管理步驟，更需要樹立嚴格的控制觀念。合理的成本控制有助于提高企業資本的使用率，使流動資產能夠在短期內創造財富，固定資產在長期內創造價值;通過適當的成本預算調整，能夠彌補短期內的成本預算不足，也可以將成本盈余再投入市場中，實現資源的合理配置。同時，突出成本效益，可以使企業有限的資源得到最大化的應用。

 

3、建立預算管理的成本控制信息反饋系統和激勵機制

 

為了使企業的成本管理能夠更好的運行下去，需要強化企業的預算管理的成本控制信息反饋系統，并且不斷完善激勵機制?？己说膹姸群兔芏榷夹枰岣?，突出產量和成本指標的承包與考核，提高量化數字敏感性。對于成本控制信息需要及時公開，及時反饋，實現企業內信息資源共享，消除信息不對稱，達到信息系統運行通暢。建立起部門領導和部門業績相掛鉤的考核激勵機制，實行成本預算超支一票否決制，積極調動企業各層級員工參與，確保成本管理系統的高效運行。

 

五、結語

 

總體來說，良好的企業運行機制離不開健康的成本管理機制。在企業的成本預算的過程中，一方面要增加其專業性和專門性，使企業的成本預算具有重要的指導意義;另一方面，也要加強期程序性和規范性，使企業的成本預算成為一種制度，將其納入到企業的日常管理中來。在具體成本預算操作方面，需要將成本預算的任務分攤到各個部門，甚至于每個人員身上，獎懲分明，實行成本責任追究制、問責制。在這樣嚴格執行的過程中，也可以增加企業員工的責任感，讓每個員工承擔責任和義務，為企業的發展獻出自己的一份力。