化妝品銷售年中總結范文
時間：2023-04-05 05:32:44
導語：如何才能寫好一篇化妝品銷售年中總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
一、銷售方面的情況
截止到2011年月日，店專柜實現銷售額，于2009年同期相比，上升（下降）%。本柜臺共計促銷次,完成促銷任務達%。
二、會員拓展
（一）新會員拓展
截止到2011年月日，本專柜新發展會員人。與2009年相比，遞增了%。
（二）老會員和散客的維護
本專柜嚴格執行公司會員制度，耐心、細心、熱誠的和會員交流，更加增強了老會員對品牌的忠實度和的情感。老會員的返店率達到%。在散客方面，本柜臺柜員同樣是本著熱忱服務、顧客至上的宗旨，以最大可能提高回頭率。
三、競品分析
面對歐萊雅、雅詩蘭黛、寶潔等對手，本柜臺在注重本產品的優雅、高貴、經典的品牌形象的基礎上，突出個性化、優質服務的優勢。使我們品牌在市場的競爭占有率大幅度提高。如面膜（占有情況），洗面奶（占有情況），由于本人不了解具體市場，自己稍加分析即可。大概對比下咱們產品的優勢和不足。
四、柜臺日常工作情況
本專柜嚴格遵守公司柜臺管理細則。在人員管理方面，嚴格注意公司形象，熱誠、耐心的為顧客服務。。在庫存管理方面，嚴格短缺貨登記、庫存登記，認真做好盤點工作。貨品的管理、注意干燥清潔、防火防潮，并做好貨物的清潔。（可結合公司管理細則添加）。
篇2
在研究分析國際上化妝品的管理法規基礎上，可以得出如下的結論：歐盟、中歐、東歐、美國、日本、韓國、巴西、安第斯公約五國、東南亞聯盟國等，絕大部分國家均在產品上市前不需要許可制度，而是備案制，執行INCI成分表和歐盟SCCNFP所規定的化妝品法規。國際上除極少數國家采用產品上市前的許可外，大都采用備案制。日本、韓國、中國臺灣地區等都是近幾年改革管理法規的。中國化妝品的管理法規亟待改革并同國際接軌。
中國化妝品的管理同國際表現不同之處：
1. 化妝品的定義不夠完善和不統一
――1989年9月26日國務院批準的《化妝品衛生監督條例》的定義為：是指以涂擦、噴灑或者其他類似的方法，散布于人體表面任何部位（皮膚、毛發、指甲、口唇等）以達到清潔、消除不良氣味、護膚、美發和修飾目的的日用化學工業產品。
――衛生部《化妝品衛生規范》（2002年）對化妝品的定義：化妝品是以涂抹、噴灑或其他類似方法，施于人體表面部位（皮膚、毛發、指甲、口唇、口腔黏膜等）以達到清潔、消除不良氣味、護膚、美容和修飾目的的產品。
――強制性標準GB5296.3―1995《消費品使用說明化妝品通用標簽》中定義為：化妝品是以涂抹、噴灑或其他類似方式，施于人體表面（如皮膚、毛發、指甲、口唇等），起到清潔、保養、美化或消除不良氣味作用的產品，該產品對使用部位可以有緩和作用。
――在同一國度里有兩個或三個化妝品定義，每個定義都有差異。在定義中對口腔黏膜、外生殖器、牙膏（或牙齒）和香皂等大部分沒納入規范，排除在化妝品之外，明顯是對人體保護的漏洞，為生產、銷售、消費者和監督留下矛盾的伏筆，使各方面在執行中出現矛盾。幾年前，曾有一家美國化妝品生產和銷售商，產品為女性的外生殖器清洗液（不帶殺菌和消毒）,在美國和其他國家銷售很受歡迎，由于沒有界定定義，在中國為取得銷售證明，在上上下下各部門進行申辦，辦了兩年多也未辦成。
2. 一個化妝品行業多個部門管理
中國對化妝品的管理很重視，有多個政府部門參與管理（衛生部門、質檢部門、食品與藥品部門、工商部門、標準化部門、行業主管部門和海關等等），各管理部門齊抓共管，各有自己職能，各有一套規定，政出多門，往往造成企業和市場監督部門在執行法規中的茫然，特別是“三資”企業和進出口產品問題上經常遇到政策不統一的尷尬局面。
3.國際上化妝品不存在統一的國家標準和行業標準
國際上只有某個產品的企業標準和化妝品的原料標準。中國化妝品產品標準的出現，是由于企業發展的參差不齊，為了保證產品質量和保護消費者利益，制訂出化妝品的國家和行業產品標準近二十大類（如雪花膏、冷霜、洗發液、洗面奶、護發素等）。隨著科技的進步，產品品種的大量涌現，靠二十幾個標準管理成千上萬個品種的化妝品產品是“劃一漏萬”的管理，是難以概全的。現在回過頭來看發展，它的管理是歷史的產物和適應當時需要的，隨著市場的發展，同國際的通用做法接軌，改革中國化妝品的管理已到了必須的時候。
4.多證管理企業，企業的積極性難以發揮
化妝品生產企業，除領取工商注冊執照外，還必須領取化妝品生產許可證和衛生許可證，兩證并用，功能性化妝品還必須得到特殊用途化妝品許可證，這些許可證又來自不同政府部門，又有不同或相同的重復條例，執行起來不僅企業為難，由于發證機關和非屬本證發證的單位都有檢查和監督的行為權，還會造成諸多方面矛盾的出現，相互制約和力量的抵消。按新的行政許可規定“誰發證，誰監督”的職責明確規定，政府該管的政府管，不該管的放手讓企業按法律行事，發揮企業的積極性。
5.中國的化妝品管理實屬審批制
中國化妝品的管理屬于審批制，政府擔負著審批職能和審批后的責任，政府部門要對幾萬種化妝品和幾千家化妝品制造商進行審批和驗收，對花樣繁多的進口國際產品進行包審包批，表面上看是嚴格了，實際是該管的未管到，不該管的責任又壓到管理部門的身上。國際上的通用管理是備案制，責任由企業按法律自負其責。
6.功能性的化妝品辦證難
目前，在中國一種新的具有功能性的化妝品（俗稱特殊用途化妝品：育發、染發、燙發、脫毛、、健美、除臭、祛班、防曬等9種）在上市前，要得到政府部門的一一審批。企業新上市前的特殊用途化妝品需向衛生部申報，得到批準后方可上市。國產特殊用途化妝品申報規定內容：（1）國產特殊用途化妝品衛生許可申請表 ；（2）省級衛生行政部門的初審意見；（3）產品配方；（4）功效成分、使用依據及功效成分的檢驗方法；（5）生產工藝及簡圖；（6）產品質量標準（企業標準）；（7）省級衛生部門認定的化妝品檢驗機構出具的檢驗報告；（8）衛生部認定的化妝品檢驗機構出具的檢驗報告；（9）產品設計包裝（含產品標簽）；（10）產品說明書樣稿；（11）可能有助于產品評審的其他資料（原件一份，復印件13份）。另附未啟封的完整產品樣品小包裝3件。
經過7個月的評審周期，得到通過，取得特殊化妝品許可文號才能上市。企業為審批一種產品傷神費力，政府部門更是竭盡全力，往往各方還是不滿意，真是出力不討好，還要擔負著政府審批的責任。
十二、 中國化妝品管理如何改革的探討
基于上述分析，目前中國化妝品管理需要積極進行改革，同國際相接軌，與時俱進。
1.積極創造條件改革審批制為備案制
應積極做好改革的準備工作，將化妝品管理由審批制改革成備案制，即政府只負責原料安全的審批和，政令企業必須按GMP組織生產和活動?；瘖y品的研究、開發和產品上市等行為應發揮企業的積極性，企業的生產、產品質量保證、產品的安全性和產品的銷售等由企業依法自律。企業產品配方遵守原料三種規定，即：（1）使用是安全的：（2）在一定限量條件下使用：（3）禁止使用的規定。一旦企業某個產品出現問題將由政府依法嚴厲追究企業責任。這樣政府能夠管得住，企業的積極性可以得到充分發揮，產品獲得快速發展。
2. 積極修訂《消費品使用說明 化妝品通用標簽》國家標準
中國的化妝品通用標簽標準是1987年制訂的，后經修改，于1995年7月7日經國家技術監督局批準，1996年12月1日實施,已歷時八年，目前尚在使用中。在這八年中，國際上許多國家化妝品管理的法規都已改變，如日本、韓國及中國臺灣地區等。中國的化妝品生產和銷售、出口和進口、市場和消費群體也發生了改變，中國已屬WTO成員國，各種情況和形勢都發生了變化，而舊的模式管理還在延續，并已落后于國際市場和經濟的發展，因此，中國化妝品的通用標簽標準的改革是中國化妝品法規改革的前奏，在改革別要界定化妝品定義和術語、標簽內容、標注成分名稱及使用指南等內容。要盡力靠攏、等同采納和吸收一些國家及區域性組織的規定，為我所用，力爭早日同國際接軌。全國化妝品標準化技術委員會對通用標簽正在修訂中，其中最大的變化是要增加標注化妝品組分。
3. 中國的化妝品管理法規要同國際接軌
要實現中國化妝品的管理同國際接軌，對化妝品配方中原料名稱的統一是前提，是基礎，采納或等同采納化妝品組分國際命名INCI（International Nomenclature Cosmetic Ingredient）為我所用；吸納《日本化妝品配料法典號》JCIC（Japanese Cosmetic IngredientsCodex）；參考采納歐盟準用著色劑CI號；采納美國化妝品原料評審組織CRI（Cosmetic Ingredient Review）《對化妝品原料安全性的評審概要》；參考采納《歐洲化學品物資登記代碼》EINECS（European Inventoryof ExistingChemical substances)，所列原料代碼指明在歐洲國家內不必經過上市前的批準，就可用于化妝品配方中。
國際上還有許多法規和標準可以借鑒，他們對化妝品原料的安全評價和相關工作進行了幾十年，已形成一套較成熟的法規，都可成為改革中國化妝品管理法規的捷徑、吸收采納的基礎和范本。全國香料香精化妝品標準化委員會和衛生部化妝品標委會都對INCI作了翻譯，正在對翻譯的中文名稱進行協調統一，可以講對改革向前邁進了可喜的一步。
4.化妝品制造商按GMP組織生產
國際上的化妝品生產制造商，其生產裝備和管理，是按WHO于1969年制定的藥品優良的制造和質量管理規則(Good Practices in Manufactureand Quality control，簡稱GMP)法定要求進行管理和組織生產的，是企業嚴格執行的行為準則。
國家藥品監督管理局對《藥品生產質量管理規范》進行補充，于1998年進行修訂。中國有3100余家化妝品制造企業，只有天津化妝品研究院及很少幾家企業按GMP標準組織生產和管理。同國外相比，絕大部分工廠的裝備是簡陋的，管理是粗放性的，因此，若中國化妝品行業的管理改革為備案制，必須對當前的工廠裝備和產品管理按GMP標準進行調整和完善。國家要政令化妝品制造商必須達到GMP標準，這是化妝品管理由上市前的審批制改革為備案制的前提。
化妝品制造商按GMP組織生產質量管理是發展方向和趨勢，因此，化妝品制造企業首先要積極創造條件提前達到GMP要求，以避免國家改革化妝品的管理法規到來時措手不及。
根據國際市場的反應，一些國家和地區（東南亞聯盟等）將出臺進口化妝品需達到GMP才允許進口的政策，這將對中國出口化妝品設立新的門檻。國家藥品監督管理局已規定，從2004年7月1日起未通過藥品GMP認證的藥品制劑和無菌原料生產企業一律不準進行藥品生產。我認為化妝品工業的管理要按GMP管理似乎是嚴厲了一些，但可以根據化妝品工業的特點由國家標準化部門統一組織制訂中國化妝品的GMP，它必須是同國際接軌的規定，同時要是國際認可的中國化妝品的GMP準則 。
5.統一和調整政府部門對化妝品的管理機構
中國是個法制國家，法制按其定義包含立法、執法和守法三個內容。立法是國家機關的職責，執法是市場監督機構按法規宣傳、監督和檢查，企業必須嚴格守法。在執行中，行業協會和企業要不斷進行調查研究，對在執行法規和標準的實踐中出現的問題進行總結，報告給政府，政府認可后，進行批準和。國外許多化妝品的法規和標準來自行業協會和企業，作為政府立法的技術支撐。
政府部門對化妝品不可多頭管理，不可政出多門，從國際上的管理看，大都以食品和藥品管理部門為主（如FDA），中國已成立了SFDA，在中國今后歸屬哪個部門管是到了及早確定的時候了。目前在歸屬管理上不統一，有的省市已經出現地方主管部門和中央政府部門不對應的問題，從而帶來一些不必要的麻煩。
最近，衛生部根據行政許可等國家規定，發下了《衛生部健康相關產品行政許可程序》（共55條）征求意見稿，我認為是對管理規范化的推進。
6.發揮企業的自律作用，產品安全性由企業自負
企業是市場經濟的主體，企業在市場上能否經受得住激烈的競爭和考驗，最根本是它的產品質量、性能、品種和價格，當然更重要的是它的產品安全性，若采取對化妝品備案制的管理，可充分發揮企業開發新品種、新產品配方的積極性和能動性，大大縮短新產品上市的周期性，企業對自己的行為負全責。在任何國家，食品、藥品和化妝品對人的安全是一票否決的，若發現某家企業的產品存在對人體的危害時，由法律去管它，按法律進行嚴厲的處罰。
歷史實踐證明，改革是進步，近二十幾年中國經濟的發展和成就的取得，歸功于改革開放的政策。中國化妝品工業的管理到了要改革的時候了，這是適應國內外發展需要做。
篇3
【論文摘要】本文主要采用例證分析的方法，簡述國際和國內化妝品行業的現狀，通過對歐萊雅的跨文化營銷戰略進行分析，發掘出歐萊雅集團通過對鄧寧的國際生產折衷理論的運用，在現階段將公司的全球化策略細延伸為跨文化戰略，目的在于給我國的化妝品行業的發展做出三大啟示:品牌跨文化，銷售跨文化和研發跨文化。
隨著世界經濟的一體化和區域經濟集團化的不斷深化，企業經營國際化己成為勢不可擋的熱潮。企業在全球范圍內利用資源，將自己所擁有的資本、技術管理技巧、市場聯系、研究與開發等方面與東道國當地所擁有的人力資源、自然資源乃至市場規模等優勢結合起來，利用跨文化優勢，展開跨國經營，在全球范圍內實現優勢互補，成為企業國際化經營的主要形式。在跨國經營中產生的國際企業，由于處于不同的文化背景、地域環境中，必然將遇到前所未有的機遇與挑戰。有效地進行跨文化管理，是國際企業在跨文化背景、地域下成功運營的保證，這尤其對正在融入全球經濟的中國企業更具有現實意義。
一、世界化妝品市場概況
1993-2003年世界化妝品和美容品的總銷售額為每年24%的速度增長，2002年全球美容化妝品銷售總額是2000億美元，其中美國占25，西歐占30，日本占15}，而包括中國在內的其它所有國家總共占30%的份額。美國《財富雜志》對全球日用化妝品行業進行排名，寶潔、吉利、歐萊雅、高露潔、雅詩蘭黛、漢高、雅芳、資生堂、萊士集團、花王獲得全球10大國際品牌。如圖1所示，世界化妝品市場的分割圖中，西歐的市場份額最大，中國未入前三名。
二、我國化妝品市場態勢
(一)化妝品市場格局
1.市場產品普及率最高的為護發品
據統計，中國化妝品市場銷售額平均以每年20%以上的速度增長，最高的年份達41%，增長速度遠遠高于國民經濟的平均增長速度，且具有相當大的發展潛力。2007年1-11月份化妝品累計實現零售128. 3億元，同比增長24. 11%，其中護膚品累計實現50. 2億元，占化妝品零售總額的39. 1%，彩妝品累計實現12. 2億元，占化妝品零售總額的比重為9.5%; 2008-2009年1-11月我國化妝品制造企業銷售總額達46529424千元，同比增長15. 01%:2009年中國化妝品市場規模超過1000億元。
這些產品的主要目標對象直指白領階層，其中主要的增長力量來自于護膚品和彩妝。六類主要化妝品之中，市場普及率最高的為護發品，美容類化妝品市場遠未飽和，大部分人還是素面朝天，市場空間廣闊。
2.品牌壟斷愈演愈烈
目前，中國已成為亞洲第二大、世界第化妝品市場，行業品牌化競爭格局己經形成。在中國化妝品市場上，外資或合資企業所占的市場份額己接近80%;而國內化妝品生產只有通過中外合資，推出中低檔產品才能迎合中國消費者的需求，中高端市場基本被外資、合資企業所占據，歐萊雅、寶潔、資生堂、雅詩蘭黛等幾家國際巨頭形成了寡頭競爭之勢。
如圖3所示，化妝品占有率前十名品牌分別是:美寶蓮、羽西、玉蘭油、雅芳、歐萊雅、高絲、大寶、安利、小護士、資生堂。其中，排名第一的美寶蓮、第二的羽西、第五的歐萊雅、第九的小護士，均屬于歐萊雅集團旗下品牌。和護膚品市場相類似，彩妝品市場也是進口、合資品牌占主導地位。
(二)化妝品市場發展趨勢
2009年我國化妝品市場銷售總額仍高達800億元左右。這一歷史性突破意味著中國的化妝品市場己經達到了一個市場迅速擴容的臨界點，即將到來的更為激烈的市場競爭同時也會拉動消費需求，未來幾年市場將會表現出鮮明的跳躍特征。預計市場跳躍將主要來自以下四方面:
第一，消費需求細分的深化與不斷多元化，使得市場已有主流產品的銷售空間將進一步擴容，形成整個市場新的發展空間;
第二，競爭加劇，促使企業把產品鏈的重心由以往集中度較高的類別轉移到關注度較低的產品類別上來，如彩妝、運動用與旅游用產品等;
第三，消費主體多元化，以往比較邊緣的消費群體如兒童、老人、男性等也將獲得生產企業更多的關注。
第四，大眾化市場發展態勢愈加明顯。
三、歐萊雅集團跨文化營銷戰略的形成與啟示
(一)歐萊雅集團簡介
歐萊雅集團是世界著名的化妝品生產廠商，創立于1909年?，F在的各類化妝品暢銷全世界，廣受歡迎。除化妝品以外，該集團還經營高檔的消費品，并從事制藥和皮膚病研究。歐萊雅在中國的商務始于1966年設立在香港的經銷處。事實上，該公司1933年就曾對廣州、上海、北京等大城市進行過市場調查。旗下的主要有L’Oreal- Maybelline等十多個國際知名品牌。
(二)歐萊雅集團跨文化營銷戰略形成的理論背景
被聯合國跨國公司中心稱為“被人們廣泛接受的一個國際生產模式”的鄧寧(John Dunning)的折衷理論就是體現為這樣優勢的理論。鄧寧認為，企業只有同時具備所有權、內部化、區位的特定優勢，才能從事對外直接投資(FDI)的。
鄧寧的理論道出了在企業跨國經營中存在一種潛在的優勢:在不同的文化背景下，不同的社會文化習俗、信仰傳統、市場狀況、技術水平、人力自然資源的條件，能給國際企業創造豐富的市場機會和豐厚的利潤回報。這就可體現為企業在跨國經營中所帶來的“跨文化優勢”。
從經營學的角度講，企業在進行跨國經營之前，必須對東道國的投資環境作出具體的分析與評估，從而作出理性的決策。而在投資環境的因素中，文化是一個十分重要的因子，尤其是文化距離(cultural distance)。這會給企業跨國經營帶來一定的投資風險與經營阻礙，但從上述的分析中可知不同文化背景下的跨文化優勢也是十分明顯的。正確全面分析和評價跨國經營的文化風險，根據公司特性發掘文化優勢而作，是企業把握機遇，實現成功跨國經營的保證。歐萊雅在中國的成功經營堪稱是實現跨文化優勢的典范。兩國之間在政治制度、文化傳統、信仰習俗等方面的文化差距很大，然而文化的互補性也潛隱著跨文化的巨大優勢?？梢哉f，有效分析利用跨文化優勢，是歐萊雅集團全球化戰略的一個重要組成部分。
(三)歐萊雅集團的跨文化營銷戰略的啟示
歐萊雅公司歷來把尊重個體差異，并以多樣化的產品和品牌滿足各類消費者的需求當做是自身的使命。每個消費者都有著獨一無二的外表和身體特征，在年齡、膚質和發質類型上各有不同。文化的多樣性同樣多姿多彩。不同國家的消費者對美。對化妝品和個人護理品都有著不同的認知，且這一認知還將隨時間不斷發生變化。消費者對頭發造型、護膚、彩妝和香水產品的個性化選擇表達了個體的獨特性
歐萊雅的跨文化營銷戰略中給我國化妝品行業帶來的最為突出的啟示為以下三點:品牌跨文化、銷售跨文化和研發跨文化。
1.品牌跨文化
(1)占領中國市場
從歐萊雅進入中國市場的過程中，我們可以發現，歐萊雅的中國市場占領進入計劃實際上是一個由多品牌管理戰略和品牌當地化戰略結合而成的“中國金字塔”。
金字塔第一層:收購美寶蓮。1996年歐萊雅集團〔L’Oreal)以7. 58億美元收購了市場占有率較低的美寶蓮品牌后，將美寶蓮總部從孟菲斯遷到紐約。從此海外市場的美寶蓮商標后增加了“紐約”兩個字，一些原先躺在美寶蓮研發實驗室里的成果，因此也迅速推向了市場。該舉動宣告了科技創新將與彩妝權威更完美的溶合在一起。同年歐萊雅公司和蘇州醫學院合作成立了蘇州歐萊雅有限公司，并且在蘇州建立了第一家化妝品生產廠家，專門生產美寶蓮(Maybelline)系列產品口這一時期的歐萊雅集團，顯然對企業為什么出去投資了然于心。該集團發揮了美寶蓮的無形資產的優勢，為進軍中國市場奠基。
金字塔第二層:引入巴黎歐萊雅。歐萊雅公司于1997年在上海創辦了中國總代表處，負責在中國經銷歐萊雅公司各類產品。兩年后，歐萊雅充分利用了區位優勢，在蘇州建立第二家生產廠家，生產巴黎歐萊雅(L’ Oreal Paris)系列產品，以期擴大市場規模，實現利潤最大化。顯然，引入歐萊雅是鄧寧的內部化優勢的完整體現，歐萊雅集團將擁有的財產通過內部化轉讓到中國子公司，這樣就比通過市場轉讓給局外人得到更多的利益。同時，該集團還將自身擁有特殊優勢(peculiaradvantage)發揮得淋漓盡致，巴黎歐萊雅先進的生產技術、管理技能和產品特性、商標牌號，對中國市場造成了不小的沖擊和影響。
金字塔第三層:收購羽西和小護士。2003年，歐萊雅中國收購了“小護士”品牌。所獲包括“小護士”品牌、除了創始人李志達之外的所有管理團隊、所有銷售網點以及位于湖北省宜昌一生產基地等。歐萊雅的中國此舉，是為了借助一個我國本土成熟低端品牌，完善其在中國竭力打造的品牌金字塔的塔基部分。歐萊雅公司邀請了華裔電影明星鞏俐作為其在大中華區的形象代表，力圖全方位的將歐萊雅這個集團品牌本土化。緊隨其后，歐萊雅集團又宣布已經和科蒂集團簽定協議，收購其旗下的品牌羽西。這一時期，歐萊雅集團利用品牌優勢進行并購力圖將品牌本土化的意圖完全暴露在中國消費者眼前。歐萊雅收購小護士、羽西，是為了實現所有權優勢中的商標權。通過對中國本土品牌的一系列并購，歐萊雅公司把所有權優勢和區位優勢很好的結合起來運用，不斷擴大在華的市場投資，給企業帶來更大的收入和發展前景。
歐萊雅在美國先后收購了Softsheen和Carson兩個針對非洲裔美國人的美發品牌，并講這兩個品牌合二為一，從而提高運營效率，他還提出為新的品牌加強研發的支持力度。為此，歐萊雅專門在芝加哥設立了研究中心，專門研究不同族裔發質特點。
除了占據美國非洲裔消費者的市場之外，歐萊雅集團的整合舉措使得Softsheen·Carson品牌可以遠征非洲大陸，甚至把目光鎖定在了倫敦和巴黎等歐洲城市大規模的黑人社區。
如今歐萊雅旗下的十九個國際品牌中，除了巴黎歐萊雅，還包括了日本的植村秀，中國的羽西和小護士，意大利的阿瑪尼香水，法國的薇姿和雅漾，美國的美寶蓮和THE BODY SHOP等多個國家的知名品牌。
歐萊雅集團利用特殊優勢和內部化優勢的同時，也與當地某些生產要素投入相結合，即把投資企業的優勢和當地的優勢結合起來，以達到取得比單純出口得到的更多的利益。這就是歐萊雅集團在跨國經營中為什么選擇一些國家而不選擇其他別的國家的解釋原因。
2.銷售跨文化
歐萊雅的營銷戰略中最為突出的一點就是藥房專售和百貨公司柜臺出售相結合。化妝品入市一般會進商場、超市，很少考慮藥房。而歐萊雅公司則換了一種思維，認為在化妝品上市時，可以采用迂回戰術，通路選在藥房，按保健品終端來操作，待取得一定贏利后，再延伸到超市、商場，這樣更能擴大銷售，創造佳績。
歐萊雅旗下的品牌薇姿是世界上第一個進入藥房銷售的化妝品品牌。但只是藥店一種營銷渠道，顯然不符合傳統女性的消費主流市場的觀念。于是歐萊雅集團將藥妝品牌推向了百貨專柜。通過一系列的分析調查，歐萊雅集團認為百貨專柜定位對旗下的碧歐泉這個品牌更為合適。于是，開始著手強化碧歐泉在百貨公司渠道的表現，用生活方式味更濃的形象，使之與倩碧和嬌韻詩等競爭對手區分開來。
在美國，歐萊雅的團隊正在嘗試讓銷售渠道更加多元化，擺脫過于依賴百貨商店的情況。據《金融時報》報道，歐萊雅過去在美國近80%的業務都依托于百貨商店這類渠道。這樣的舉措也在全球很多地方展開。歐萊雅的產品正在積極進入專業化妝品連鎖店銷售，不但進入像了Lidl這樣的折扣零售商。還強化了互聯網銷售這樣的渠道，甚至開拓像家庭購物網(HomeShopping Network)這樣的電視購物渠道。
3.研究跨文化
近年來，歐萊雅集團在公司的發展戰略上，已將研發視為目前階段優先級最高的工作。此外歐萊雅還倡導，除了科學家外，各個地區高級市場人員也會參與到產品的研發和創新中去，與科學家們共同合作，一同發掘最有趣的信息，捕獲機會，而遍及全球的研發中心之間又可以共享知識。比如，亞洲的研究人員發現，一位亞洲女性在涂睫毛膏時，通常每只眼睛會涂60下，而歐洲的數據卻顯示，歐洲女性通常只會涂10下。這些巨大的差異，都會成為歐萊雅研發中心的科學家開發新產品的依據。
據悉，歐萊雅2008年的研發預算高達5. 8億歐元，合8. 53億美元，研發支出占了總銷售額的3. 3%，例。這些預算不僅僅支持了位于法國的視為該行業內最高比發實驗室，在該公司主要的業務地區，包括美國、日本、中國和巴西，都有相應的研發中心，共有3000多位科學家在這些研發中心工作。
四、總結:
當前，我國的化妝品市場有新的增長空間，但是卻面臨著外國品牌占領中國市場份額加大以及本土品牌被收購的趨勢越來越明顯的現狀。這種情況出現的主要原因之一就是因為我國的化妝品企業大多品牌單一，所面向的消費群體也呈單一趨勢。未能在掌握了本國消費者心理的同時，尋找國際化的比較優勢。因此無論是國內還是國際的市場上竟爭力都處于弱勢。
篇4
關鍵詞：里美；歷史；發展；再創輝煌
引言
小品牌的成功之路，在當下激烈的商業環境中，各大國內外打品牌的前后夾擊中，顯得格外艱辛，但如里美這樣的小品牌以其獨特的方式，成功突破重圍，在所屬行業中嶄露了頭角。里美的始創是艱辛的，發展過程的刻苦的，未來發展更是撲朔迷離的，但其揚長避短，優勢互補，順應時機的能力，將為她在接下來的發展道路上增添一份力量。里美的成功為其迎來了另一片天空，但未來的發展更是需要深刻的思考。根據分析結果，可以建議在保持女性產品的同時增添兒童、男性和老人的產品，尤其是在男性化妝品這還未成熟的領域，這勢必將為里美帶來新的商機，為里美的發展助上一臂之力。
1、 里美的發展歷史
1.1“三無”條件下的草創
里美初創之時，“里美可能存活，但不可能做大?！迸袛嗟囊罁牵袄锩篮芏鄺l件都不具備——2005年公司創立，沒有生產工廠，沒有研發技術，也沒有足夠的資金，劍走偏鋒的市場定位，定位少女化妝品市場業務領域，極具挑戰性。”
1.2不被看好卻令人意外的發展
機會不知不覺降臨了。2007年，里美遇到了“貴人”，和深圳一家妮維雅品牌的商談妥，順利打入屈臣氏系統內試銷。里美上市之初，業界人士也大都不看好。理由是：“1.貴；2.沒廣告；3.門檻高；4.韓風也沒什么特色?！?/p>
1.3“生死大劫”后的騰飛
2006年12月里美開始在屈臣氏內試銷后，2007年8月，里美在屈臣氏系統內開始盈利。2009年，里美在屈臣氏系統內的銷售額在同品類的產品中僅次于露得清和玉蘭油
2、里美的發展路徑
2.1里美的成功之道
2.1.1廠商與終端的完美合作
里美進入了屈臣氏。然而任何品牌進入屈臣氏后一般有三種命運：一由于表現不好被掃地出門；二表現平庸被其自有品牌的各種促銷活動拉下水；三表現搶眼被其鎖定為自有品牌的競爭對手。然而里美抓住了機遇，并走向了成功，在屈臣氏這個強大的渠道包銷商的雙贏合作下，兩年內，從100萬做到了八個億。
2.1.2終端業務模式之效
在業務實操方面，里美繼承和沿用了丁家宜的終端業務模式，總經理樊輝宇把操作丁家宜時商超大賣場的終端建設體系帶到了屈臣氏，通過端架陳列、貨架付費陳列、買斷貨架排面等終端建設工作，并采用了多元化、多樣性的體驗營銷，以及主場促銷和貼柜促銷支持等。
2.2總結目前里美所面臨的問題
2.2.1用戶群體狹窄、知名度不夠
里美的用戶主要定位在18～25歲女性群體，從而決定其產品種類以及風格。但是隨著里美品牌的發展以及推廣，里美應該逐漸打開用戶群體，通過調查市場來發現未來市場的具有爆發力的客戶群體。
2.2.2銷售渠道單一
從介紹及分析成功中可以看出：里美集中力量在屈臣氏這一個銷售渠道，這是里美的長處、成功之處，但是屈臣氏在國內并沒有到達化妝品市場的壟斷地位，所以這也是里美的局限之處。
2.2.3網絡運用力度缺乏
鑒于里美的用戶定位是在年輕群體，而現在的網絡發展又是由這一個群體所帶動的。里美應該以更豐富的形式在互聯網中出現。里美目前在官網的發展上還存在許多缺陷，顯然對其設計及運營的投入相對較低，而官網由在用戶和里美之間起到很重要的聯系作用，這顯然是不符合用戶要求的。
3、里美再創輝煌的途徑
3.1銷售渠道拓展
在與屈臣氏保持良好的合作共贏關系的同時，拓展自己的銷售渠道——商場專柜、獨立店面和建立自己的高校專賣和。使里美不僅僅出現在屈臣氏，更要現身與各個角落。里美的發展足以獨自撐起半邊天，此時不大展鴻途，更待何時。同時要加大網絡的利用力度，利用正在迅猛發展的電子商務，建立起具有推動作用的官網。
3.2制定新的銷售戰略
3.2.1家族式銷售：
在女性市場做得如火如荼之時，推出兒童、男性、中老年產品，以女性獨特的消費偏好，來帶動其他產品的迅猛發展。當女性購買時，她們會考慮到自己的父母、孩子、男朋友或丈夫，在滿足自己的消費欲望時，也會順便給自己的親人帶去一些產品。就以這種以女性為中心的家族式銷售計劃，推動整個里美銷售額的迅速上升。
3.2.2針對男性市場的銷售戰略
當然，不能只以女性產品為中心，同時必須將男士產品也作為另一個中心。在大量收集資料之后，將從男性護膚品的消費基礎及市場分析和推薦策略來加以介紹。
以下為推薦在男性市場的具體方案：
3.2.2.1推出與女性產品相對應的男士產品。
例如：里美女性洗面奶就對應出品里美男性洗面奶；里美女士美白爽膚水對應出品男士產品，這樣一次類推，并在擺設貨架時，最好把男士產品就近放置于女士產品。這樣在女性購買的同時，也會關注男士產品，并購買之。同時使男士對里美男士產品會有一個全面的了解，這種帶動效應會促進里美銷售量的增長以及其影響力的進一步加深。
3.2.2.2男士產品在于精而非廣。
男士看重功效比女士更多，在這一點上，里美研發過程中必須注重產品的功效。與女士產品的推廣有所不同的是，不再單一注重于外觀，更講求內在核心競爭力的提升，使男士產品在功效、價格上都占據領先地位。
3.2.2.3制定男性目標群體——大學生。
總所周知，里美是一個適于年輕人的品牌，所以在推出男士系列產品時，將大學生作為目標消費者最合適不過了。推薦措施：在一二線城市的高校內，設專賣店或高校人員。在學校內，擁有里美自己的推銷門面和推銷人員，將大大加速大學生對里美產品的認識、了解、喜愛，最終建立一個忠實于里美產品的消費群體。這一消費群體是未來的白領階層，可見未來十幾年中，里美品牌的影響力將繼續。
4.總結
在當今激烈的商業氛圍中，每個小品牌都應該利用自己的優勢以及機會，規避風險，揚長避短，把握商機。像里美這樣的小品牌，通過了自己獨特的經營模式，成功的在化妝品行業占領了一席之地，事實證明小品牌可以成功，可以在我們的生活中嶄露頭角。（作者單位：山東大學（威海）商學院）
參考文獻：
［1］ 李平根.《里美：2010年屈臣氏渠道里的品牌“黑馬”》 2010
篇5
這幾年之間，“藥妝”概念越來越熱，不斷得到升溫，一躍間成為了護膚時尚領域的潮流新興名詞，受到了大眾消費者的認可，同時也成為藥企和化妝品企業所關注的焦點。
筆者認為：藥妝——解決問題肌膚的功效調理護膚品和美膚個人護理用品。
中國藥妝市場背景的由來
在中國藥妝市場的初步形成到至今的發展成為了公眾視野的屏幕，國外藥妝品牌薇姿（VICHY）從1998年7月進入中國市場以來，在藥店市場行走江湖多年，表現得非常樂觀，受到了中國眾多藥企和化妝品企業的關注和熱論，薇姿（VICHY）的成功是藥妝市場的奇跡也是藥妝市場的NO1，筆者認為：薇姿（VICHY）是中國藥妝市場的先行者，在藥妝市場推動了中國藥妝市場經濟的發展。
薇姿（VICHY）品牌在中國大陸市場堅持藥店的營銷戰略不得不讓人佩服，不管是從整體營銷戰略、營銷策略、市場定位、價格定位、渠道定位、包裝定位、產品結構、終端促銷、形象專柜展示、服裝展示、終端形象展示、彩頁單張、畫冊、易拉寶終端等展示，統一的形象，讓大眾消費者真正看到了薇姿（VICHY）藥妝品牌的專業化，而且也看到企業的專業化和正規化。據悉報道：薇姿（VICHY）品牌目前在全國市場擁有超過了1600多家的零售網點，這么大的藥妝市場份額，大部分都被薇姿（VICHY）品牌所占有。
這幾年間，薇姿（VICHY）概念進入中國市場成功后，開拓了中國藥妝市場的先河，也是中國藥妝市場上第一個外資藥妝品牌的在中國大陸市場的先行者，成功印下了藥妝市場的指導方向牌。隨著中國藥企和化妝品企業的迅速發展，在當今的市場上，眾多企業都紛紛進軍藥妝市場，搶攤市場份額。
本土品牌在市場的沉浮歷史
在早期的中國化妝品市場，眾多企業報著理想的操作方式去尋找市場所要突破的終端破口站，以獨特的市場戰略和營銷策略作為市場終端突破口的重要運用法則，在藥店或是終端日化店和賣場來突破。
可采 ( CORTRY )
在中國的中草藥護膚品牌市場界，可采 ( CORTRY ) 成為了一匹黑馬，也是市場上成功的品牌之一，在化妝品行業，可采( CORTRY )傳奇無處不在，身在無處中，先前的歷史輝煌印記了人們心中。
很多人提起可采( CORTRY )，都是一個能讓人耳詳能熟的牌子。在1999年起，可采( CORTRY )品牌系列產品在本地市場成都試點運作成功后，可采( CORTRY )從技術的研究和產品配方的調配、產品包裝的升級改版、渠道定位、價格體系定位、經營模式的持展后，在市場的幾年磨練中，憑借著“養眼法”、“變臉術”的魔法石效應，就此橫掃廣東的深圳和廣州市場，通過短期的戰術休整后，旋即提出了-----“要做中國的薇姿”的戰略目標，此后快速在上海、成都、北京、江蘇、浙江、重慶、湖南、湖北、廣西、安徽、甘肅、陜西、黑龍江等10多個省級市場全線飄紅，繼而奠定了國內中草藥基礎護膚領域的第一品牌的地位，同時也此成為國內本土藥妝市場的前輩品牌了。
到至今，還是被上海家化收購了，可采( CORTRY )的成功傳奇，被論為化妝品界的經典故事，一談到藥妝市場，很多企業很多人都拿起可采( CORTRY )來談，當年風云，聚焦行道，指導了后路的企業一些啟迪和方向。
迪豆（DIDOU）
在藥店里面無處都隨時可看到的迪豆（DIDOU）品牌，在藥店和精品店行走江湖多年，談起迪豆（DIDOU），一直被藥店所認可和高度評價的品牌，在藥店運作成功的背后，成為當今所被談的故事。
在2001年誕生與福建泉州的迪豆（DIDOU）品牌，用了3年的時間的市場磨練，公司將市場擴大到廣東市場，在2005年間，曾一舉將迪豆品牌打造成為區域性的強勢品牌，迪豆（DIDOU）品牌在廣東市場大力度投入終端市場建設后，加強了終端建設和促銷力度，如雨后見彩虹般的成功業績，2006年迪豆（DIDOU）品牌在廣東的深圳和廣州市場終端銷售突破超過了1億元，迪豆（DIDOU）的成功運行驅動器，是眾多企業想要的驅動器。
迪豆（DIDOU）的成功業績印證了迪豆品牌的實力和市場戰略，在此后的市場，幾年中迪豆（DIDOU）品牌大度在全國市場上粗壙復制和渠道多元化的推進，先前的歷史輝煌和傳奇始終沒有再次得意呈現，迪豆（DIDOU）又有何計劃再東升再起呢？
如今看到迪豆（DIDOU）在眾多省級市都有市場，在福建、廣東、浙江、廣西、云南、山東、江蘇、上海、北京、四川、重慶、湖南、湖北、天津、甘肅、江西等全國各地足見了24個省級分公司、189個地市級辦事處，如今，迪豆重出江湖、看著藥妝市場明天有多遠，迪豆（DIDOU）以何規劃進行市場呢？迪豆（DIDOU）離藥妝市場的發展目標漸行漸遠了！
同仁堂
藥企出生的同仁堂，在中國醫藥行業眾多藥企都聽過，同仁堂的知名度和美譽度在當今市場上即聲凡響，在中國眾多零售藥店都對同仁堂很熟悉，即使和同仁堂搭上友誼的橋梁。
2004年下半年北京同仁堂集團邁爾生物科技有限公司推出了系列產品開始試水藥妝市場，半年的銷售額只有數十萬元，在過去的6年間，在市場方面投入和產品研發方面盡至腦汁，但是在市場業務拓展方面處于緩堅、舉步難行，繼而將銷售渠道逐漸從藥店轉向了商超渠道運作。
根悉報道：由于同仁堂藥妝業務已經經歷了整整5年的市場摸索和洗禮期間，始終難以有所良好的表現，據筆者了解：2008年其銷售收入約為2000萬元，2009年其銷售收入不到3000萬元。無奈之下，同仁堂藥妝項目高層表示，同仁堂藥妝產品未來回逐步退出藥房渠道。
在中國藥妝市場里面，筆者認為，同仁堂化妝品從藥房的退出，引起了眾多企業的關注，也是藥妝市場壟斷格局的無奈之舉和市場競爭壓力的艱困。同仁堂進入藥妝市場以來，同仁堂的投入力度不夠大，同樣在市場戰略和終端策略上明顯也沒獨特的營銷思路，沒按市場規律來表現。在筆者認為，同仁堂從藥房轉向商場和超市渠道同樣面臨很大的市場競爭壓力和市場挑戰，同仁堂應遵循市場規律去操作，市場要再規劃和做出有競爭核心的戰略。
十二味（12WAYS ）
2008奧運年，一場中國藥妝行業的圣火也正在中國傳播，圣火抓住了此機遇試探中國市場業務的盛行。四月初，來自全國各地的知名日化及OTC經銷商齊聚昆明，參加了由中國圣火藥業舉辦的“與圣火同行，共贏2008年十二味（12WAYS）市場啟動大會”， 共謀圣火十二味（12WAYS）中藥化妝品在2008年的戰略性發展。圣火藥業集團副總裁藍磊正在帶著他的團隊，謀求搶占市場先機，打造中藥藥妝第一品牌。
去年圣火成功在美國主板市場上市，打通國際融資平臺后，圣火就更堅定了“借勢”先走一步，打造中國藥妝品牌。此外，十二味（12WAYS）還對進入歐盟市場進行了試探，還和美國很大的一個電視直銷公司達成了合作協議。 同時也開展了中國市場業務，在中國藥妝市場上，十二味（12WAYS）作為本土的第一個試探的藥妝市場的先行者。
以藥企出身的圣火十二味（12WAYS），借助集團的背景實力開發化妝品項目，推出了十二味（12WAYS）系列產品面市，受到了廣大知名日化和OTC經銷商的認可，同時在市場上也受到了廣大消費者的好評和追棒。在筆者了解透露，昆明圣火藥業（集團）有限公司副總裁藍磊先生說，看好藥妝市場，中藥藥妝是蘊含龐大需求的新市場空間，因為在中藥這個領域，藍磊先生說：把十二味（12WAYS）打造為中國藥妝第一品牌，在前期市場上投入6000多萬元來開發項目產品和推廣市場業務。
十二味（12WAYS）在2008年的大力度盛行，請了牛萌萌作為十二味（12WAYS）品牌的代言人，在中央電視臺和各大雜志媒體大力度投放，在中國化妝品行業引起了一股轟動，十二味（12WAYS）從此成為了行業內的焦點，十二味（12WAYS）的知名度和美譽度越來越高。
在市場方面，十二味（12WAYS）的銷售網點和回款并不是很理想，前期通過在各大藥店銷售試點運作和在日化線市場通過找商，前期市場舉步維艱、命運坎坷。筆者認為：十二味（12WAYS）在前期市場大力度在各大媒體和電視上投放為何起不到一個理想的效果呢？筆者認為：十二味（12WAYS）沒從市場的規律去尋找突破，也就是營銷戰略、市場定位不夠準確，沒能把握好市場的規律性。
筆者之前在十二味（12WAYS）工作的時候，看到公司的嚴峻形式，從市場競爭激烈下的情況下，公司對市場戰略、市場定位、價格定位、渠道定位、營銷策略不是透明，所以造成十二味（12WAYS）市場業務的寸步難行，路走緩慢期。
到2009年間，面臨了金融危機的影響，十二味（12WAYS）在美國股市退出，給十二味（12WAYS）帶來很大打擊，在此中國市場方面，十二味（12WAYS）面對這個金融風暴的影響，但是對于十二味來說影響不大，還是繼續推行中國市場業務，反而給十二味（12WAYS）一個很好的機會，十二味（12WAYS）市場業務命運有所轉行，知名度越來越高，在中國醫藥行業和化妝品行業受到了大眾的認可和高度的評價，十二味（12WAYS）市場業務明顯比2008年市場份額有所提高，但是遠遠還未完成原始積累投出的資金，還沒完全把投出的收回。2009年間，十二味（12WAYS）包裝升級和新品開發推向市場，當下的十二味（12WAYS），市場業務量不斷提升和回款量明顯提升，十二味（12WAYS），公司做了新計劃調整。
為何十二味（12WAYS）堅持藥妝市場，筆者認為，十二味（12WAYS）的理念和中藥領域有著深厚的背景實力，昆明圣火藥業（集團）有限公司副總裁藍磊先生說，看好藥妝市場，要打造中國藥妝第一品牌。中國藥妝市場，十二味（12WAYS）還能離有多遠，下一站又是如何，能搶占市場先機么？藍磊先生說，始終堅持藥妝市場。
白雪映象 (SNOW SKIN )
在2008年間，白雪映象(SNOW SKIN )草本養顏玉溶液在藥店試點成功后，知名度和美譽度越來越高，白雪映象(SNOW SKIN )產品經過采取云南名貴的中草藥材冬蟲夏草、三七、苦參、冬瓜籽、防風、益母草、靈芝、當歸、人參萃取調配之后，在技術研發和藥材配方上面做了技術改良開發新系列產品，在2009年期間，成立了廣州白雪映象(SNOW SKIN )化妝品有限公司，白雪映象(SNOW SKIN )產品系列面市，從抗衰老、抵抗過敏、美白補水（暗啞暗黃）、防曬、祛豆控油、干燥性皮膚補水等系列產品上市。
在市場方面，廣州白雪映象(SNOW SKIN )化妝品有限公司營銷總監張紅輝先生指出，白雪映象推出進軍藥妝市場，以藥線和日化線兩條腿走路，藥線市場以藥店專柜銷售為主，日化線渠道，以日化精品店為主。白雪映象(SNOW SKI N )的文化底蘊深厚，企業文化較有特色，以仿古特色，獨特的青花瓷包裝產品推向于市場，受到眾多醫藥企業和化妝品企業的認可，也受到了市場消費者的認可和高度的評價。
在2010年，白雪映象(SNOW SKIN )新品開發和全新產品升級包裝，整體形象專柜也升級后，在市場業務方面大幅度的提高，白雪映象(SNOW SKIN )知名度越來越受認可，在醫藥界和化妝品行業成為市場焦點和大眾的好評。
白雪映象(SNOW SKIN )一直尋求藥妝市場明天，在藥妝市場領域，白雪映象(SNOW SKIN )抓住了天時、地力、人和。作為中國本土特色的藥妝品牌白雪映象(SNOW SKIN )以獨特的市場戰略、市場定位、營銷策略、專業化培訓突破終端市場。
陳李濟 ( CHEN LI JI )
2009年期間，廣州陳李濟( CHEN LI JI )藥廠也推出了藥妝產品，并宣布正式進入美容化妝品行業，據悉，這是繼敬修堂、王老吉后，這個是廣州又一本土藥企進軍藥妝市場。
眾所周知陳李濟( CHEN LI JI )擁有400年的制藥經驗，擁有中華老字號品牌效應，在當今美容化妝品行業競爭激烈的情況下，根據自身的藥企經驗優勢研發藥妝品推向市場，在2009年5月10日隆重召開產品會，推出了藥妝的全新理念來接近消費者。
陳李濟( CHEN LI JI )藥妝中國總經銷董事長鄭石清先生表示，目前，陳李濟( CHEN LI JI )藥妝正處于一個市場培養階段，著重于培養市場消費者養成使用藥妝的習慣，讓消費者通過在養成使用藥妝的習慣過程中，慢慢認識陳李濟藥妝，了解陳李濟藥妝，讓陳李濟( CHEN LI JI )藥妝走得更遠更好。陳李濟( CHEN LI JI )藥妝目前主要鎖定在日用化妝品以及藥店(OTC)混合渠道上，將陳李濟四百年在醫藥銷售的誠信務實作風得到進一步的升華。
陳李濟( CHEN LI JI )經過一年多的市場探索，為了更好的向消費者推薦陳李濟藥妝，今年9月，“陳李濟” 啟動了萬寧廣州市場。10月，“陳李濟”正式以專柜的形式進駐萬寧連鎖超市，消費者在購買陳李濟( CHEN LI JI ) 藥妝方面又多了一個選擇渠道。目前，在廣州已經開設“陳李濟” ( CHEN LI JI ) 藥妝專柜的萬寧店共有四家。合作意向在洽談的城市還有佛山與深圳。
在“陳李濟” ( CHEN LI JI ) 藥妝護膚品進駐萬寧一個月之期，據走訪了多家有售陳李濟藥妝的萬寧店記者報道，雖然是最新上架的產品系列，但憑借強勢的品牌背景和知曉度，“陳李濟”開售不久就得到消費者的高度認可。據“陳李濟” ( CHEN LI JI ) 藥妝相關工作人員透漏，冠以陳李濟 ( CHEN LI JI )之名的護膚品牌一在商超上架就引發了消費者強烈的好奇心。從上架伊始，就有很多消費者詢問購買，如在人潮并不多的花都萬寧店，每天咨詢“陳李濟” ( CHEN LI JI ) 藥妝產品的消費者就在400人以上。
據可靠消息，預計年底開設“陳李濟” ( CHEN LI JI ) 藥妝專柜的廣州萬寧店將達26家（廣州共有28家萬寧連鎖超市）。另外，深圳還有16家在洽談中。
目前，越來越多的國外藥妝品牌開始涉足母嬰用品產品。陳李濟( CHEN LI JI ) 藥妝在研發方面已經很成熟，在未來的日子里，陳李濟( CHEN LI JI ) 藥妝還會有新的動態和發展嗎？對此，很多消費者都很關注。
對于中國的眾多藥企或是化妝品企業來說，藥妝市場成為當今所被熱論的蛋糕市場，誰能搶占市場先機，誰就有發展的機會，誰就占有市場份額。
根據報道熟悉到，美國每年藥妝銷售額達10多億美元，日本則擁有1.6萬家藥妝店，其中藥妝類產品銷售額超過三分之二，中國藥妝市場近年來也一直保持著10%~20%的年均增長率，市場研究數據顯示，今年內，中國藥妝市場銷售總額預計將達480億元。中國藥妝市場的形成，那看眾多的企業是如何搶占先機的拉。
篇6
有數據表明，目前在中國從事化妝品代工的企業起碼有2000多家，且集中分布于長三角和珠三角地區，這些代工企業為整個化妝品行業的發展提供強大的動力，算得上是一枚堅盾。
然而，行業內流傳這樣的說法，95%左右的代工企業多是年銷售額在5000萬一下的中小企業，過億的代工企業屈指可數，不管此種說法有無水分，或多或少都能說明該領域有限的實力決定了絕大部分企業處于粗放式的發展階段。但就現實情況而言，也不乏科絲美詩（Cosmax）、科瑪（Homar）、瑩特麗（Intercos）、棟方、雅純、浩宇等代表性企業。
其實，處于產業鏈前端的代工企業，它們對行業趨勢的把握最為靈敏與準確，一如三四年前，科絲美詩（中國）化妝品有限公司在一段時間內接到了許多電商品牌的訂單，但科絲美詩嗅到了化妝品電商即將興起的味道，那時，其已在線下企業間奔走相告：狼來了，要小心電商。
看看眼下電商迅猛的發展態勢與規模，不得不用“春江水暖鴨先知”給予評價，代工企業能從訂單的情況感知行業發展的某些走向。
代工的空間
代工企業，主要分為OEM和ODM，它們的發展與整個化妝品行業的發展程度休戚相關。
科絲美詩（中國）化妝品有限公司總經理助理申英杰在接受采訪時表示，“2004年剛進入中國時，沒人愿意跟我們合作，因為他們認為沒有必要?！碑敃r許多化妝品企業都設有自己的工廠負責生產，自給自足的現象較為常見。
但是反觀全球市場，驚奇地發現國外大企業一般都愿意將生產環節交付代工企業完成，隨著社會分工的愈加細化、資源配置要求的愈加合理化以及市場競爭的愈加激烈化，對于制造成本、開發時間成本等方面的綜合考慮，國外知名品牌都選擇專注于研發和銷售，將生產交給代工企業。
好比，歐萊雅集團便是科絲美詩的大客戶，旗下蘭蔻、植村秀等高端品牌均由科絲美詩韓國總廠負責生產，足以證明歐萊雅集團對其技術的認可。
“韓國市場前十名的化妝品品牌至少有一半都是通過OEM廠家代工完成?！边@是申英杰在2011年描繪的韓國OEM廠發展的情況。當然，這些知名企業在選擇代工廠時也有嚴格的要求，如廠房設備是否先進、研發能力如何、人才隊伍素質如何、衛生是否達標、是否有專項技術及價格是否合理等等，它們都深刻理解質量是品牌的命門。
事實上，現在中國許多化妝品品牌或已經、或從一開始就尋求與代工廠合作：一方面，大品牌隨著產能的擴大，就算擁有工廠，超過自身負荷能力是存在的，同時企業也不全是“五項全能選手”，某一領域（比如彩妝）在生產設備、工藝、技術方面的弱勢就需要相應的代工廠；另一方面，沒有研發、經濟實力的小品牌以及現今興起的網絡品牌，對于代工廠在生產、研發上的需求也是剛性的。
斗轉星移，現在找代工廠加工在中國市場已是尋常事，以科絲美詩上海工廠為例，其每年銷售額保持40%至50%左右的穩定增長率，而總經理崔京對中國市場更是信心十足，他預計到2020年中國市場業務對整個集團的貢獻率將達到45%。
值得一提的是，隨著產能擴大，科絲美詩上海工廠的負荷已達到上限，其除了在上海工廠附近買下350畝土地外，還在廣州設立新工廠，并于今年3月8日正式落成竣工。
由科絲美詩的擴張不難看出代加工的蓬勃發展之勢，不過就國內代加工企業來說，仍舊面臨發展無序、底子薄等事實。“OEM發展的這近20年間，一直是市場的無形之手主導的充分競爭的結果，而過去的十年基本是從初步的原始積累到規?；洜I的階段，是一個‘亂世’，還是比較容易生存下來的。”廣州雅純化妝品制造有限公司總經理劉山這樣總結國內OEM企業走過的道路。
廣州棟方日化有限公司CEO唐新明則道出了他所認為的代工企業存在的最大問題——對于技術的漠視：“國內代工企業的發展水準還是很低的，最大的問題在于技術，主要有兩方面原因，一是化妝品行業真正出類拔萃的技術人員不多，二是化妝品企業老板不注重技術研發，而做技術研發需要時間積累和投入。”
不過，任何行業的發展都是經歷優勝劣汰的洗牌過程。而從目前中國化妝品市場2000多億的規模以及隨著整體經濟水平提升而必然發展的行業未來看，代工企業的發展空間是巨大的，所需做的更多應該是堅持并發展自己的最大優勢，如技術研發、產品創新、管理規范等。
從合格到優秀
“具備什么因素的代工企業才算是一個合格的工廠呢？”當記者將這一問題拋給三位采訪對象，雖然得到的答案不是完全一致，但精髓之處則是一致的——保證產品質量是基礎。
“產品的安全性是基礎，許多小廠在成分上不能保證，對消費者的傷害就會很大；產品的穩定性也是必需的，比如我做5000瓶膏霜，發給客戶，最后發現有些變顏色了，有些變稀了，有些變味道了。這兩方面都是需要積累，沒有一定沉淀和技術管理，是做不了合格企業的?！碧菩旅鼽c出了他所認為的要素。
劉山則以四要素概況，即安全第一，衛生第二，效率第三，產量第四，這也是雅純理念中的生產能力的體現，“合格的代加工廠必需具備制造生產能力，保質、保量、按時，兼具市場效率和成本控制能力。”另外值得一提的是，雅純在這四要素的基礎上，強調以員工為最先的意識，“只有這樣這個廠才能讓人放心”。
“質量論”當然得到了申英杰的認同，其認為一家能夠按照客戶要求供貨，讓產品正常銷售，不出現大的質量問題即是較為合格的OEM/ODM廠。
而對于優秀OEM/ODM廠的評判，則完全顯示出了差異化。
作為技術上暫時領先一籌的外資企業，科絲美詩現在更多的著眼于客戶服務方面的延伸，以保持領先優勢。“想在客戶前面，走在客戶前面”，這是申英杰給出的他所認為的優秀標準。為了達到這個標準，科絲美詩在軟硬件上都下了功夫：
在硬件方面，科絲美詩于2010年專門成立了市場部（以前只有銷售部），專門進行市場調研，把握市場的變化。同時，現在的科絲美詩更強調對每個客戶量體裁衣，改變過去被動式的接單，如今更多地發揮自身配方的優勢，同時深入市場，了解客戶的渠道特性及其要求的產品特性是否與渠道契合，并給出針對性的方案。
在軟件方面，申英杰透露，科絲美詩化妝品有限公司計劃仿效韓國總部，為每個合作客戶建立一個ID號，讓客戶實時、透明地掌握其產品生產各項進程，類似于日常所見快遞單號的功能。
作為技術流的唐新明更多地專注于產品上，在強調產品的安全性和穩定性的同時，其認為做到技術研發、創新，做到對科研有重視，在科研上有突破，這一點才能成為一個優秀的企業，因為這涉及到產品的有效性，包括產品外觀、膚感、香型及消費者直觀感受效果，真正與消費者“親密接觸”。
唐新明透露，棟方一直致力于天然植物化妝品的研究，因為其堅持化妝品是有屬性的，把某個屬性（比如天然植物）做得很到位是不容易的，包括對顏色、香型、觸感、品味、設計的把握等。這一點也是被芳草集、植萃集等主打植物概念的品牌所看重的。
而管理嚴謹的劉山在強調核心技術專業研發的同時，也要為客戶提供系統解決方案。雅純專門成立了一個非傳統意義的客服部，主要有深度和廣度兩方面工作：一是深度上，代表客戶從產品開發到訂單管理，到客戶滿意度嚴格根據制度驗收雅純專業內的東西，包括內料研究、制造分裝等；二是廣度上，根據客戶需求，整合行業資源，包括產品樣式、法律法規服務、品牌宣傳等，將這些整理出它的體系標準，形成模板，具有廣度和深度的系統解決方案是對客戶的增值服務。
尋求改變
一般而言，化妝品行業的生態鏈是按“原料商、包材商-OEM/ODM廠-品牌商-經銷商-零售商”的基本順序，所以從職能角度來說，OEM/ODM廠扮演的是生產加工者的角色，且這一角色的輪廓今后會愈加分明。
這一點得到了劉山的肯定，“隨著市場競爭的越來越激烈，社會化分工會越來越細，許多企業擴大產能，必然需要代加工廠，在今后代加工廠必然會成為生產廠的代名詞，廠家就是廠家，品牌商就是品牌商，分工職責愈加明細。所以，一個化妝品廠在整個鏈條中是不可或缺的?！?/p>
申英杰進一步指出代加工廠的角色定位不應該是“原料商、包材商-OEM/ODM廠-品牌商”這樣表面的串聯關系，而應當是并聯的關系，并不是某方處于強勢地位，另一方就相對弱勢，其認為在消費者面前各方都是平等的，只有各方真正聯合起來，且密切合作才能應對不可預知的競爭。
“平臺”——這個被互聯網企業用爛了的詞可能對于代加工廠的角色定位比較合適。這與唐新明的思考不謀而合，“給下游提供最好的服務，但不只是提品，更要提供高附加值的、最有性價比的料體和最好的設計策劃，同時給上游包材商提供最新可供選擇的材料以及行業內最新的信息”，其也希望如此豐滿化的代工廠成為化妝品整個鏈條上的關鍵環節，是下游客戶的問題解決專家。
對于此，代加工廠們也在尋求新的變化。
當然，唐新明也有更遠大的愿景，其希望從傳統的代加工企業從鏈條整合中尋找新的出路，比如尋求資本的合作，因為棟方自身有技術，而資本方，特別是上市公司有資金，利用自身優勢整合上下游各方資源，再與資本形成幾方合力來操作品牌就相對比較容易，這也是唐新明所言的OBM+的理想。不過，前提還是代加工業務做得非常專業。
值得一提的是，唐新明將設計策劃與技術研發都當作技術活來看，唐新明在今年增加了策劃團隊和技術團隊的人數，因為這兩個團隊是棟方強有力的發動機。有增加人數的，也就有減少人數的，這個減少人數的團隊即是在2012為棟方帶來700多萬業績的開發團隊，與其他兩個團隊組成了棟方前進的三駕馬車。減少人數不代表這一團隊不受重視，相反，開發團隊是這三駕馬車的箭頭。
“你有定位準、高性價比的產品，有好的設計策劃，有完善的規劃，然后去開發客戶資源，客戶容易接受。”唐新明闡述著他的規劃。
唐新明進一步強調在掌握并跟隨行業趨勢的同時，要在趨勢上有所創新?！疤貏e是在做ODM業務的時候，我們會比較重視關注行業動態，但同時需要由自己的想法，特別是在品類上，要有一些新概念、新組合去引導行業發展。比如現在BB霜銷量很好，它會帶動卸妝類產品的發展，這種品類間的關聯性使棟方大力開發卸妝油品類?！?/p>
在中國代加工領域領跑者的科絲美詩，也逐漸感受到來自本土代加工企業的壓力，危機意識不僅促使科絲美詩上海工廠主動去升級正文所述的軟硬件，同時也讓其主動去引領行業趨勢。據透露，保健食品在韓國市場上備受歡迎，而科絲美詩也看好這一品類在中國未來的發展前景。
當然，科絲美詩的優勢也很明顯。一方面，其上海工廠的合作品牌有許多大品牌。本土大品牌如自然堂、奧洛菲是其代表客戶，而歐萊雅的大眾品牌如美寶蓮、巴黎歐萊雅的部分代工業務也交由上海工廠生產?？平z美詩上海工廠的原料、配方都是由其韓國總公司統一分配，保障了管理上嚴格一致，讓客戶既體驗到了其配方的先進性，又感受到了原料的安全性。
另一方面，科絲美詩的強項其實在于彩妝。自然堂的彩妝產品是交由科絲美詩負責，從配方到工藝技術，再到生產設備，這些都是自然堂仰仗科絲美詩之處。不過，由于對于進口彩妝品牌30%的消費稅以及目前國內彩妝市場的不成熟，使得科絲美詩現在還無法充分地發揮其這一優勢。而隨著彩妝份額不斷加大，科絲美詩的這一強項將更加突出。
篇7
新世紀盡管才剛剛開始十年，在中國化妝品店的本輪競賽上許多沖在前方的選手似乎已經聽到臨近終點的槍聲：一場才開始不久的競賽已經邁入沖刺階段。
對于這樣一些剛剛甩掉了區域部分對手，才搶入正式賽道的選手而言，接下來這一輪競賽將更加慘烈。因為這些本土連鎖化妝品店深知，盡管經歷過市場洗禮與經濟危機淘揀，新十年即將迎接的卻是從未經歷過的市場變革、空前強大的競爭對手與無比挑剔的資本市場的三重檢驗，誰將有機會沖過終點才決定這場競賽的最終結果。
帶著這些問題，從2009年9月開始我走進嬌蘭佳人、千色店、美程、歌詩瑪、酷酷女人、金甲蟲、百分女人、太陽紅、惠之林、跳蚤屋等本土代表性連鎖化妝品店，與蔡汝清、井巖、田千里、陳月清、劉船高、蔡德水、曹東波、王高林、林子渲等眾多優秀的連鎖化妝品店的企業家圍繞本土化妝品店的過去十年進行檢討，更對新的十年進行展望。對于即將到來的新一輪競賽，沒有人選擇退場，相反所有人正在調整腳步，積蓄力量，踏上新的征程。
本土連鎖化妝品店承載行業的希望，在這場競賽的過程中甚至將產生本土化妝品店的“蘇寧、國美”。雖然我們無法提前對結果進行預判，但我們可以預見，本土化妝品店的“單店十年”已經過去，在向“連鎖十年”邁進的最后沖刺中，唯有秉承“更快、更高、更強”的競賽精神者才會成為這場比賽的最后的贏家。
化妝品單店成長“黃金十年”即將落幕
2000-2009年的新世紀十年，是本土化妝品單店成長的“黃金十年”。
在這個黃金十年中所有化妝品單店業者都在共同分享一份時代賜予我們的盛宴。
——伴隨中國經濟的成長，消費迅速升級，化妝品需求快速放大，化妝品價格迅速提升。在眾多本土專營店品牌的協力推動下，原有的大眾日化商品的利潤格局被打破，化妝品店捕捉到需求市場同時與也掘取了寶貴的第一桶金。
——上世紀九十年代后二三級市場傳統百貨店紛紛倒閉，普通超市無法提供更好的購物體驗，加之此類市場商業地產競爭遠不充分，國際化妝品連鎖企業多集中在一二級市場，由此留下的空白，給本土化妝品店的生長讓出了全新的市場空間。
——由于化妝品銷售對服務與品質有更高要求，一旦形成購買偏好不容易改變，因此許多本土化妝品體現出充分本土企業的靈活性，充分利用社區客情資源加之稅收等系列優惠，為后續成長獲得了先發優勢。
在航天發射中有一個專門的術語叫做“窗口期”，它是指在著這個時間內各種發射條件都能滿足的最佳時機，如果錯過這個時期就意味會失去發射的最佳時間，航天器可能無法發射，或者即使發射也會失敗。歷史證明之所以有本土化妝品店成長的“黃金十年”，正是由于在此期間具備了本土化妝品店生長的各種有利條件，而成為本土化妝品店大量涌現的“窗口期”。可以說過去的十年是單店蓬勃生長的十年，是單店逐步發展壯大的十年。超過十萬計的本土化妝品店正是抓住了這個戰略機遇期而四出播撒開來。
“投資少賺錢快，化妝品行業處在暴利時代”，這是部分行外人士的神話，“想賺錢就開店，開店就開日化店”，這甚至是許多行內人的共識。發展既然是窗口，就不可能永遠都會敞開。當時空轉移到2010年時，傾聽店鋪的聲音，我們卻發現中國本土化妝品店正在經歷一次歷史性的轉變。
感嘆一：“消費者不像以前好哄了”； 消費者更加挑剔，更加具有鑒別力，完全不知名的利潤品牌已經無法激發消費者購買；
感嘆二：“化妝品店不好開了”；可以搶到的好的店面越來越少，想在無店之地開店的想法至此打住，本土化妝品店的凈土已不復存在；
感嘆三：“一條街上化妝品店越來越多了”；同質化的競爭店鋪越開越多使得消費者有了更多選擇，區域間的化妝品店競爭進入白熱化階段；
感嘆四：“化妝品店不好掙錢了”；店租年年漲，促銷月月搞，顧客天天挑，市場日益規范，化妝品店即將告別暴利產業；
感嘆五：“現在生意沒有過去好了”；傳統百貨店在二三級市場的復蘇，網店的全面興起，已經對本土化妝品店構成巨大沖擊；
感嘆六：“屈臣氏馬上就要在我對面開張了”；富有實力的行業整合者正在全面進入，屈臣氏、萬寧、絲芙蘭等國際化妝品店挾巨資全力開疆拓土，全速挺進二三級市場；
感嘆七：“現在比我好的店太多了”。隨著時間推移、競爭者增多、消費者升級，傳統店鋪正在失去吸引力，區域的先發優勢行將失去。
在“形勢大好”的鼓噪聲中我們清晰的看到越來越多的陰影正籠罩在本土化妝品店的上空。近20年來中國成功本土企業營銷的實質是“機會主義”，是在急劇發展的中國市場中順應渠道變革、消費變革、社會變革，把握企業擴張的戰術機會與戰略機遇，實現企業的跨越發展。如果說眼光與機遇是化妝品單店過往十年第一輪突破的核心要素，那么我們要說面對下一個十年其實我們已經遇到了一個更大的問題，那就是在中國化妝品店覆蓋基本完成，數量接近飽和，市場開始成熟的狀況下，“圈地運動”已經結束！如何在“后圈地時代”實現本土化妝品店的第二輪突圍，將是本土化妝品店新十年的努力方向。
十年前，美程董事長井巖曾有一個預測：中國的化妝品專營店會迅速成長、發展，其增長速度和最終形成的整體市場規模要超過其他的化妝品終端業態。如今的市場發展正在證實這一預言。
十年后，所有這一切又在進行另一場預測：本土化妝品店單店成長的機會之窗正在徐徐關閉，傳統化妝品店的“黃金十年”已經宣告結束。我們會發現在本土化妝品店繼續登頂的過程中，并不是所有的本土門店都有機會與我們一起見證最高處的風景，因為它們已經遇到自身難以克服的挑戰。
表一：國際、港臺主要化妝品連鎖店的門店數量與開店目標（截止2009年底）
進入大陸時間 目前門店數量 全球數量 開店目標
屈臣氏 1989年 70城市500家 5400家店1，165家駐店藥房 2010年目標開店300家，到2011年100城市開1000家
萬寧 2004年 19城市100家 400家 2009年底150家
絲芙蘭 2005年4月 20個城市68家 800家 2010年100家
康是美 2004年 3城市14家 300家 轉向山東等二線市場
莎莎 2005年 3城市13家 130家 2011年開100家
本土化妝品店的連鎖困局
在化妝品店成長的“黃金十年”中，一個在數量上超過十萬家店鋪，在分布上遍布中國城鎮各個角落，在規模上超過數百億元的嶄新渠道已經昂然躍出水面。在這一進程中化妝品店也正在悄然經歷幾個重要階段。
第一階段：單店；目前在本土化妝品店中超過70%正處于這一階段，它們普遍門店產出不高，進入時間不長，自身實力不夠，是本土化妝品店的底層力量；
第二階段：多店；很多單店尤其是經營超過一定時間，生意較好的單店盡管沒有太明確的連鎖戰略，但出于對利潤的天然追逐，紛紛開出幾家分店，從而具備連鎖店的雛形，目前各地20%的本土化妝品店正處于這一階段；
第三階段：區域連鎖店；經歷過多店階段后，許多化妝品店開始自發的采取一定的連鎖經營措施，通過在核心區域集中開店而成為某一市場占有率較高的連鎖店，目前不到5%的本土化妝品店正處于這一階段；如福建跳蚤屋、云南佳麗、北京冰皙一族、東莞酷酷女人、濰坊三信、青島喜愛等；
第四階段：跨區域連鎖店；擁有較為明確的連鎖經營戰略，能夠跨越傳統的中心區域，向外擴張并達到一定數量的連鎖店；只有如千色店、嬌蘭佳人、如金甲蟲、紅太陽、歌詩瑪、美程、保定東大、惠之林、百分女人等，不到1%的本土化妝品店正處于這一階段；；
第五階段：全國性連鎖店；有了非常成熟的連鎖經營戰略與執行標準，不僅在區域上遍布全國主要市場，更形成明確的規模效應，而成為全國性的連鎖店；目前全國也僅僅只有屈臣氏、絲芙蘭等極為個別的國際連鎖店達到這一階段。
透過化妝品店經營的幾個階段我們發現，絕大多數本土化妝品店止步于多店階段！究其根本核心正是由于本土化妝品店在通向連鎖的過程中出現了問題，無法躍過連鎖經營的門檻，更談不上實現規模效應創建全國品牌。諸多本土化妝品沖擊連鎖之門卻大多掉頭而歸，普遍遭遇到六大障礙：
障礙一，拓展乏力；傳統自我積累型的店鋪擴張模式難以支持連鎖門店快速擴張的資金要求，在沒有充足資金保障下，經營者必然短視，注重短期當前利益，也就自然無法站在全局高度把握市場機會實現門店規模；
障礙二：坪效過低；目前大多數化妝品店在核心市場、在二級市場以下區域、在地租不高的商業地帶經營尚可，一旦向其他市場拓展馬上遇到坪效過低的突出問題，無法與其他對手競爭拿到更好的商業地段，即使拿到也面臨巨大的經營壓力；
障礙三，店銷下降；經營過程中，由于門店沒有標準化的選址模式、沒有普遍適應的商品結構，沒有核心與獨家商品，沒有核心的銷售團隊，結果是開店越多但單店銷量越低，利潤越低，根本沒有形成規模效益；
障礙四，連而不鎖；總部根本無法對區域門店實施有效督導與管理，部分開展連鎖加盟的店鋪發現，加盟客戶不到半年就會自立門戶，結果造成門店管理失控，開店越多關店更多；
障礙五，人才匱乏；開店初期沒有人才，用老婆、用親戚、用朋友管店的方式進入連鎖階段后開始失效，傳統的家族化的店鋪管理模式無法為連鎖經營提供充足的人才儲備；
障礙六，難以跨區；許多門店根本不注重研究區域消費者特征，一旦離開本土市場，立馬失去先發優勢，馬上面臨水土不服，致使出現門店銷量與管理半徑呈反比的怪圈；
看似以上六個方面阻礙了本土化妝品店的連鎖發展，但從根本上看人的命運是由思想決定的，同樣，正是連鎖戰略的正確與否關系著連鎖門店的命運與發展。
連鎖戰略是對連鎖企業的謀略，是對連鎖門店長期發展、標準化運營等方面的整體性、系統性、根本性問題的計謀，是影響連鎖企業能否穩定發展、持續擴張與盈利的最重要的決策參照系。從目前看本土化妝品店的連鎖經營戰略的缺位實際上才是成為制約企業發展的最大障礙?？偨Y經驗我們會發現，屈臣氏1989年進入中國，截止2005年用了16年時間才實現開店100家。然而到2009年歲末，時間只過去四年屈臣氏卻實現開店500家，在2011年將實現開店1000家！從開店100家到1000家僅僅6年，這不僅是屈臣氏的成功，更是屈臣氏背后整個連鎖經營戰略的巨大成功。
環顧本土化妝品店所處的時代，隨著時間一天天流逝，機會也在一點點消失。正如“美程”將“連鎖化、規?；r尚化”作為與百貨專柜展開競爭的思維理念。如何在本土化妝品店的機會之窗行將關閉之際，如何實現跨越發展，將考驗每一位有志實現長遠發展企業家。商場如同賽場，同樣在新十年的連鎖競賽中如何超越對手，我們也必須具備全新的連鎖經營戰略：
更快：面對對手如果我們可以選擇，我們最希望獲得劉翔般的速度，因為這能令我們決勝于千里之外。本土化妝品店首先必須通過更快的連鎖拓展，獲取規模優勢，這就是我們追求的速度原則，；
更高：面對對手如果我們無法擁有速度，我們唯能祈望擁有姚明般的身高，這能讓我們實現不戰而屈人之兵。；本土連鎖化妝品店通過更高的市場壁壘，獲取壟斷優勢，這就是我們的競爭原則；
更強：面對對手如果我們無法回避，我們只希望擁有成龍般的身手，我們就能最終克敵制勝！本土化妝品店重點通過更強的組織能力，打造核心優勢，這就是我們的管理原則；
本著“更快、更高、更強”的連鎖經營戰略，本土化妝品店就有機會拋離眾多競爭對手，成就化妝品店領域的“蘇寧、國美”！
表二：本土主要化妝品連鎖店的門店數量（截止2009年底）
店鋪名稱 創立時間 目前店鋪數量 未來目標
嬌蘭佳人 2003年 168家，加盟店近200家 2010年將在廣州新開50家門店，目標三年內開店10000家
千色店
1995年3月 15城市78家 在2010年達到150家門店
美程/億莎 1995年 10城市49家，含億莎12家 在2010年新開50家門店
百分女人 2002年 直營32家，加盟店近400家 2010年將繼續擴張，調整結構
金甲蟲 1996年 30縣市89家 2010年新開15-20-家門店
歌詩瑪 2007年 50家 2010年180家，2012年500家
保定東大 1996年 直營41家，加盟店近260家
惠之林 1998年 48家
酷酷女人 2001年 1城市57家，加盟店近40家 2010年新開30-40家
更快：通過更快的連鎖拓展，獲取規模優勢
在不論機會還是危險面前，速度顯然是獲得生存的最好選擇。
在太陽出來的時候，非洲草原上的動物就開始跑了。獅子知道如果它跑不過最慢的羚羊，它就會餓死。對羚羊來說，它知道如果它跑不過獅子，它就會被吃掉。對本土化妝品店而言，速度同樣決定生存。
從一方面看，在本土化妝品店成長的重要歷史時期，速度決定著企業的命運。只有快速成長并形成規模優勢才能成為市場競爭中的先行者，投資人心目中的佼佼者。海爾倡導快魚吃慢魚，在這快者為王的時代，追求以快制慢，努力迅速應對市場變化，速度已成為企業的基本生存法則。蒙牛的速度定律指出，在一個特定階段保持某個速度企業就會快速成長，低于某個速度企業就會衰落。在連鎖化妝品店擴張期用速度來解決問題顯得尤為重要。
從另一方面看，速度也是連鎖企業必然存在的發展沖動。連鎖經營本身是一個勞動、資本密集型的組織，它的本質就是復制，必須取得體量上的規模優勢才能實現效益。因此作為連鎖化妝品店，要生存、要發展，要實現企業規模的膨脹，就必須在更短的時間復制更多的連鎖門店，搶占市場份額，實現快速擴張和持續盈利。任何速度都不是盲目追求速度，因為快速而穩健的復制對于連鎖化妝品店發展至關重要。
在與許多連鎖化妝品店溝通中，沒有人不想實現更快發展，但問題是為什么許多本土化妝品店經營超過十多年還是十幾家店鋪，幾十家店鋪，為什么他們就不能實現快速拓展？
要想實現“更快”的連鎖拓展，核心在于必須打造一個清晰的連鎖經營模式，可快速復制的盈利模式。許多本土化妝品店在發展初期大多是隨性發展，拍腦袋決策，但運作到連鎖經營階段由于沒有形成清晰模式而必然遭遇發展挫折。
化妝品店的可復制的連鎖經營模式必須清晰回答四個問題：
第一個問題：賣給誰；零售定位核心是找準目標市場與目標人群；化妝品店的目標顧客到底是誰？這不是一個簡單的問題，這是一個有關市場定位與業態選擇最核心的問題。我們的目標顧客到底是時尚白領、青年學生還是家庭婦女？我們定位人群到底是中低收入還是中高收入？這些顧客的生活形態、購買習慣到底怎么？所有的一切都有待我們給出清晰的答案。就好比跳蚤屋定位于青年學生，絲芙蘭定位時尚白領，世界上從來沒有最好的定位，只有最適合的定位，這對每一個連鎖化妝品店而言同樣是真理。
第二個問題：在那賣。零售業中曾經流行過如此一句話——零售最重要的是什么，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。我們到底選址是在城市還是農村？到底是一二級市場還是三四級市場？到底是商業區還是居民社區？到底是購物中心還是現代商超？對化妝品店以及幾乎所有零售業務而言，選址對生意的影響超過70%。歌詩瑪將店鋪與樂購捆綁，億莎將店鋪全面進駐購物中心，百分女人選擇鄉鎮商業中心，越清晰的選址模式越可復制，這從它們近年的發展速度可見端倪。
第三個問題：賣什么。零售中的業務結構直接影響顧客進店率與客單價，影響門店經營的直接成效。我們到底是采取前店后院，還是單純零售模式？我們到底是經營化妝品還是個人護理用品？我們到底需不需要經營女性飾品、食品、日用品？我們在經營名品同時到底是否需要經營自有商品？賣什么決定了門店的的營業收入與利潤表現，是零售經營中最多變化的因素。從屈臣氏賣水、萬寧賣電池、到千色店賣飾品、內衣，再到眾多連鎖化妝品店開始引進香水、化妝工具，商品上的嶄新嘗試將推動店鋪定位的差異化。
第四個問題：怎么賣。當零售店確定商品后，適合的店面管理與零售體驗決定店鋪的利潤。我們到底是寬敞大店還是溫馨小店？我們到底是采用開放貨架還是封閉柜臺？我們到底是統一店鋪形象還是突出品牌為主？我們到底是嚴守價格還是突出折扣？我們到底是強調服務還是強調商品？如何賣的本質是一門零售的技術，只有把這門技術標準化并執行好才可能實現連鎖店鋪的擴張。
簡而言之，怎樣的連鎖商業模式才能快？簡單才能快。因為簡單的才能連鎖，設計時必須要考慮到模式的可拷貝性。我們必須簡單、清晰的回答連鎖模式的以上四點才可能成為成熟的商業模式，才可能被拷貝、被復制。如果連你自己不能簡單概括你自己的商業模式，憑什么讓投資商與加盟者能清楚。短短一年開出50家店鋪的歌詩瑪一直強調“單店的可拷貝性”正是這個道理。歌詩瑪的成功在于厘清了模式，才實現了空前的速度。
但如何才能更簡單？關鍵要學會“借力”。在這方面我們要盡可能規避風險，敢于借鑒成熟的商業模式，借助成熟商圈。這些成熟商圈與模式在選址與設計之初已做過大量細致的市場調查并經過實際檢驗，借力他們不僅可省去考察與探索的時間和精力，還可以借助它們的品牌效應“撿”顧客。短短兩年，歌詩瑪在2009年已經達到50家門店，在2010年將再新開150家門店，未來四到五年將連續保持300%以上的增長，8至10年時間將做成國內最有影響力的化妝品零售企業之一。核心就在于歌詩瑪在創立伊始就借鑒日本藥妝店的平價化妝品店模式，在選址上依托樂購等成熟商圈，通過店中店的選址方式最大限度簡化商業模式，減低了模式探索的風險，成功贏得了投資者的青睞。歌詩瑪的發展為“更快”提供了最好的注解。
更高：建立更高的市場壁壘，謀求壟斷優勢
我們不僅要跑得快，更要在“快”的過程中拉開與對手的差距。
在戰爭中，占據制高點是指占據地形上比周圍高而有利一點的戰術；建立壁壘，是指在陣地內外圍建造用于防御的工事，例如山頂、大廈天臺，總之要高過敵人。由高打低的好處有：士兵可以沖鋒更快，武器可以投擲的更遠；指揮員可以看得更遠、視野闊，方便戰術調動。延伸到現代社會的應用，體現在市場營銷當中所謂的“市場壁壘”，是指行業外其他企業或品牌為進入該行業而必須付出的代價，同時，這也包含了區域外其他企業或品牌為進入該區域而必須付出的代價。
對于連鎖化妝品店而言我們不光要有模式更要不被人超越。要能活到最后一定要建立更高的市場壁壘。如果沒有進入壁壘，或壁壘很低，那么其他企業會蜂擁進人市場，分享利潤。市場壁壘越高，市場選擇的自由度越?。环粗?，市場選擇的自由度則越大。因此市場壁壘的核心是壟斷，壟斷的存在更會形成難以逾越的進入障礙，并確保企業利潤。
策略一：樹立優勢品牌的壁壘；
所謂的“品牌壁壘”，則是指利用品牌形成對產品的保護作用，進而讓消費者想起或提到化妝品，就會首先聯想到你的店鋪品牌而不是其它競爭對手的品牌。這些強勢門店品牌往往通過在區域宣傳建立知名，通過清晰的區隔形成差異；通過長期不懈的品牌形象塑造和歷史、文化、政治等等內外部因素的有效整合，形成了牢固的“品牌壁壘”，并擁有一群穩定的忠實消費群體。其中最為典型的案例就是瀘州金甲蟲，通過持續多年、高密集的投放廣告，在區域牢固樹立“正宗貨，金甲蟲”的品牌形象，也收獲到豐盛利潤。
策略二：打造強勢區域的壁壘；
所謂的“區域壁壘”，則是指利用品牌在當地市場及周邊區域市場的深耕細作，借助區域品牌與生俱來的親和力、認同感以及強勢的地方關系，在區域市場牢牢構建起“區域壁壘” 。越來越多的化妝品連鎖店結合自己的業務模式，在社區布點采用“網格式”的布點戰略與“堡壘式”的布點策略，在選址的過程中從面到圈到點，層層推進，系統布局，不放過每一寸土地。歌詩瑪選擇上海、美程選擇北京、千色店選擇深圳、嬌蘭佳人選擇廣州，酷酷女人選擇東莞，金甲蟲選擇瀘州，大家都在跨區擴張同時更加注重優勢區域，保持密集開店，建立連鎖店實現全國擴張的根據地。
策略三：搶占稀缺終端的壁壘；
連鎖行業有一條成功法則，就是要快速占領有利地形，優質的店面資源并不多，而且幾乎是不可復制?，F代成功連鎖企業的選址思維已經從傳統的“選址”過度到“搶址”。所謂“搶址”是指在城市優質的店址處于相對稀缺的條件下，企業要想獲到好的店鋪位置，必須主動提前對城市進行全面布點分析，把優質的店址納入自己的監控范圍之內，隨時觀察，找準時機進入。尤其是目前階段面對眾多對手在四出擴張，更需要搶占“稀缺終端”，在一個最適于自己品牌的主攻區域，集中優勢兵力，短時間內在個別商圈形成自己品牌最為牢固的一道市場防線。
策略四：建立規模效應的壁壘；
連鎖店在一定領域擴張到足夠大程度時產生的規模經濟也可以成為市場進入障礙。如果新的市場進入者計算出自己需要極大的銷售量，才能夠和市場原有的企業競爭，那么這對進入者的雄心是個巨大的打擊。如歌詩瑪所言，在化妝品這個行業，以一二百平方米為主的連鎖店要開到50家才能實現“軟著陸”，達不到這個規模隨時都會有風險，讓企業連鎖的想法無功而返。而到200家才能真正進入良性，得心應手。
策略五：覆蓋多業態的壁壘；
在許多連鎖店已經占據優勢的強勢區域，可以組合多種業態滿足特定區域的不同用戶需求。在一個區域的化妝品店而言，最起碼可以變化出個人護理品店、高端化妝品店、校園店、平價折扣店等多種業態模式，同時占據這幾個業態模式對于后進入者來說將沒有明顯的市場機會。同時還可以采取直營、加盟、并購等各種方式進一步擴大競爭優勢，實現連鎖店在資金、風險、規模、質量的平衡。
策略六：掌控優勢產品的壁壘；
所謂的“產品壁壘”，則是指利用商品的差異性，通過主力商品，獨家商品，自有商品，特色商品長期持續地培育消費者，進而讓消費者逐漸適應其產品，而無法接受其它競爭對手的商品。從未來看，商品必將成為化妝品店的核心競爭力。店鋪未來發展趨勢名店加名牌，名牌促名店的發展模式，很多連鎖機構需要利潤空間，不重視知名與優勢品牌的作用，店鋪缺乏終端知名品牌做基礎，店鋪缺乏競爭力不可能做成區域的第一。在這方面千色店已經成立公司國內諸多獨家商品，這也將是連鎖化妝品店的發展方向。
策略七：建立價格標桿的壁壘；
在眾多競爭策略中最直接也是最有力的手段就是價格。從未來看，化妝品店業態必然會出現折扣店，這些店鋪可以通過降價來達到目的，迫使新進者的產品失去競爭力。同時因為許多地區產品原來的價格高于自由競爭市場的水平，所以對市場原有企業來說，進行降價并不是十分無奈的選擇，降價還能降低行業平均利潤促使后進入者推出。屈臣氏通過我敢發誓的低價策略獲得成功獲得巨大成功，這一策略仍將具有巨大威力。
占據戰略性資源建立更高壁壘，看似是為讓競爭對手的進入成本更高，但更核心的目的卻是為了獲得更高市場占有率，進而保證連鎖店更高的經營利潤。連鎖店的商業價值不僅是看開店數量，更是看對目標市場的占有率。正好比絲芙蘭的強大不在于它比屈臣氏有更多店鋪，而在它對目標市場的占有。因為我們深知唯有建立更高的市場壁壘才能確保市場占有率，而唯有市場占有率才能長久決定利潤率！
事實告訴我們，洪水來時能搶占最高位置者，才能贏得最后生存。
更強：培育更強的組織能力，打造核心優勢
在我們無法避免的與對手短兵相接時，“強”就顯得比一切更加重要。
因為做多與做大有著本質區別，有些連鎖機構店鋪數量很多，缺乏競爭優勢連鎖事業基礎很差，要做成區域的老大必須具備競爭優勢，具備營銷優勢品牌優勢人才優勢等要素，如果不具備這些優勢店鋪不可能做大更不可能做強。但什么才是“強”，往往有形的、看的見的不是“強”，無形的、看不見的才是真正“強”。
提升連鎖組織的“軟實力”成為本土化妝品店需要長期努力的方向。因為沒有“軟實力”不可能成就真正的“硬實力”，因為“硬實力”往往最不可靠。連鎖加盟要做大非是快速擴張地盤，也不是擁有多少家店鋪，最關鍵的是否具備連鎖加盟的核心優勢，無核心優勢連鎖大廈基礎不牢，加盟連鎖店鋪越多企業隱患也越大，辛苦建立的基業很可能會一夜之間坍塌。
一、逐步培育組織更強的連鎖店系統管理能力；
不同行業的零售共性遠比行業自身特性對連鎖企業顯得重要。零售的本質是對價值規律的尊重，其核心是以消費需求為導向，因此研究零售、提升連鎖系統管理能力非常重要。不少本土連鎖機構做連鎖的想法是為了圈錢只有極少數是為了事業，連鎖只停留在商品輸出的層面，充其量是個日化產品批發商，實質上是個產品配送商，機構總部根本不具備核心競爭優勢。
化妝品店鋪營銷有版塊：其中店鋪位置決定60%的業績，老板的思路決定店鋪的興衰，品牌是店鋪的源泉，客源決定店鋪的業績，會員決定店鋪的明天，營業員是店鋪發展的基礎，促銷是店鋪發展的動力，商品陳列是無聲的促銷，連鎖店系統管理必須解決好這版塊。因此當企業走向大規模連鎖，必須轉換總部角色，推進企業總部與系統重建。在店鋪選址方面有操作手冊，在店鋪規劃方面有數據參考，在店鋪布局品牌規劃有依據，不能憑個人經驗與感覺做事情。尤其是對于正在實施跨區域發展的化妝品店而言，更需要配套的系統管控能力來保障，通過制度化的措施實現外地業務的受控。管控的主要對象包括人、財、物、信息這四大要素，任何一項要素沒有實施有效的管控，組織的變革必將以失敗而告終。
二、逐步培育組織更強的連鎖人才培養輸送體系；
連鎖的真諦在于復制，復制標準、復制人才、復制門店。人員是連鎖系統中最靈活，但有時又是最無法保障的因素。因此復制的精髓則在于連鎖系統人才的復制，尤其是關鍵崗位人才的復制。門店管理的核心是人！一般來講，企業要打造一支執行團隊至少需要兩年時間，而對于規模連鎖企業專業分工達到非常精細程度，建立穩定的人才培養與輸出系統尤為重要。優秀的人才培養與輸送體系有助于成功實施經營模式，做到競爭對手所做不到的事。
累積人才是連鎖企業最好的儲蓄，高素質人才團隊的培養勝過最好的ERP。對于大規模連鎖經營方面，經營型人才的培養和系統管理的有效跟進是其關鍵所在。屈臣氏有獨立的零售學院，千色店2007年底成立專門負責人員培訓的千色學院，而從2001年開始東莞酷酷女人就自辦美容學校與酷酷女人商學院，不僅培養輸出大量適合門店發展的人才，更形成一項獨立事業為企業創造收益。不僅如此許多連鎖化妝品店更進一步，推出包括資深店長創業計劃進一步將核心骨干與公司事業牢牢捆綁。沒有人才的培養和穩固輸送就不可能有長遠的連鎖事業。
三、逐步培育組織更強的連鎖企業文化軟實力；
店鋪做久靠品牌，永恒發展靠文化。文化是遠景是目標是希望，如果企業無目標無希望當然難長久，所以文化引導營銷，幫助店鋪恒久發展。連鎖企業的一般發展之路是從店面管理到市場規模最終關注企業文化，做好細致的門店工作，建立優秀的門店文化是企業的首要任務。如何綜合協調企業文化和品牌建設，實現外塑品牌、內建文化，鞏固提升企業凝聚力將是連鎖化妝品店的持久工作。
文化是連鎖企業的軟實力。連鎖店的發展關鍵在風氣與風格，正如歌詩瑪所言“公司要有正氣，老板要有品格，員工就會守規矩”。在企業文化建設中，管理者應該把尊重員工、理解員工、關心員工、調動員工的積極性放在首位，努力滿足員工的需要、尊重員工的個性、重視員工個人價值的實現、鼓勵員工創新、改善員工的工作和生活環境。不能把完成工作任務作為管理的目標，而應把關注人的工作狀態作為管理的關鍵環節，通過調節工作主體，人的狀態和積極性，提高工作質量和效率。金甲蟲每月為駐外員工送一盒善存片為員工補充維生素，簡單一個禮物卻透露公司的無限關懷。
連鎖的本質是工業化流水線在商業領域的復制，如何形成流水線作業，形成高速的運作節拍，就需要更強的連鎖系統管理能力、更強的人才培養與輸送系統，更強的企業文化支撐，并通過持續的連鎖組織架構、流程及核心團隊建設與優化，不斷持續連鎖組織完善高效，必然能夠會帶來巨大的成本節約，提升核心競爭力。
邁向連鎖新十年
在不知不覺間很多縣級大戶開始走連鎖模式，開連鎖加盟店謀求做大，有些店鋪已經開始進軍地級城市，在二級城市大展拳腳快速擴張，有些已經把大本營遷徙到大城市，把自己的家也搬到地級城市，種種跡象預示本土化妝品店的連鎖時代即將到來。
在告別本土化妝品店“單店十年”之后，我們即將迎來本土化妝品店的“連鎖十年”。作為本土化妝品店中最優秀的代表，目前已經有一定規模的連鎖化妝品店而言，面對即將開啟連鎖發展的“黃金十年”，如何把握本土化妝品店成長的歷史性機遇，實現企業的突破性發展，將成為我們前進路上最大的挑戰。
一、管理固化的挑戰；
對于許多已經擁有一定規模的連鎖化妝品店而言，目前的成功自然歸結于老板，但失利也常是由于老板的管理經驗無法固化，一旦跨區自然管理失控。連鎖復制的核心在于將既有管理經驗固化并建立標準。目前化妝品店 大多沒有運營標準；不能輸出標準；也無法執行標準，核心在于目前的管理高度依賴于某幾個人而不是可以復制的固化的管理標準。
我們一直認為，連鎖標準化體系不是從理論體系中或者是其他企業中得來，也不僅僅是從自己企業的成功經驗沉淀中來，標準化體系一定是從“先進的理念體系+其他成功借鑒+自我實踐經驗”三個方面中得來。因此在管理固化，建立贏利標準化體系時，一定要從企業成功的樣板店運營管理經驗中提煉，同時也要考慮借鑒其他企業的成功驗或方法，建立包括流程、規范和工具表單，使得運營流程體系能夠和戰略模式、組織、資源和信息化進行有效結合，以達到其先進性、贏利性。這對許多正在成長中的連鎖化妝品店而言將是巨大的挑戰。
二、公司治理的挑戰；
開化妝品店容易做好難，做好容易做多難，做多容易做大難，做大容易做強難，做強容易做恒難。單店運營只是資本原始積累的初級階段，世界知名連鎖企業，幾乎都是通過加強企業治理實現上市融資，進行資本運作，實現規模的裂變，迅速跨入大型企業的行列。連鎖門店要獲得更快發展就必須面對公司治理的挑戰。
首先公司必須具備規范的公司治理結構，通過所有權與經營權應該加快分離，建立一支忠實、高效的職業經理團隊，確保企業的長治久安。從另一個方面來看，規范的公司治理意味企業將接受社會監督，將接受監管當局更嚴格的監管，要求企業在稅賦嚴格執行國家規定。所有這些都是目前許多連鎖企業所不具備的，但如果不能越過公司治理的門檻就不可能實現連鎖企業的永續發展。
三、企業融資的挑戰；
在與許多連鎖店溝通中發現，目前在它們實現擴張的過程中最大的挑戰就是資源的匱乏，許多明明看得到的市場機會由于缺乏資源而白白放棄。許多連鎖店都想加快發展，但這并不代表想加快發展就一定能實現，這還取決于公司資源。簡單說“更快”的核心就是公司資源與市場機會的賽跑，我們不僅要跑贏市場機會更要跑贏公司資源。
在這一過程中，首先我們必須利用好自有資源快速發展。門店擴張對資金提出更高要求，也對店鋪盈利能力提出更高要求。我們要學會在歷史給予的條件下創造歷史，實現項目選址、投資與工程建設規范化管理，降低項目風險，提高開店效率，實現平穩而快速的開店營業。在最容易出錢的的地方加快發展，搶占最肥沃的土壤，搶占有利位置，加速現金回籠的速度。其次，我們也要跑贏外部資源。我們必須善于利用外部投資者、自我積累發展、供應商資金利用、銀行借貸等多種籌融資手段，實現資金安全、降低資金成本。
四、模式創新的挑戰；
化妝品是個傳統行業，又是做零售，一般人看起來沒什么核心競爭力，但真正能了解行業本質，了解消費者，并采取非常行之有效的對策并創新模式是很難的。之所以眾多投資商看過行業眾多連鎖店而未進入的原因，就是因為目前中國本土連鎖化妝品店缺乏高效、可復制的商業模式。歌詩瑪這個晚來者能站在新的角度與高度創造了自己新的化妝品連鎖模式，而且這一模式確實被投資人認可，它的經驗值得業界深入探討。
在中國大背景下的模式創新，這既涉及企業的戰略、組織、人力資源、資金、店面管理的提升，也牽涉到店鋪選址、營運管理、采購物流、商品組合、人員培訓等連鎖基本功的改善。因此不管是有一定數量連鎖店鋪或者是沒有店鋪準備開店的的企業，首先要根據市場細分與定位，結合行業特點及企業資源，梳理企業內部價值鏈，確定符合企業發展的贏利模式。連鎖化妝品店需要通過系統的工作以及智慧來提升經營能力，總結新的模式，方可實現快速可持續發展。
五、全國拓展的挑戰；
作為一個區域連鎖化妝品店向全國性跨越是一個關鍵的轉折，成功拓展了，銷售確可躍升新的平臺，打開全新的市場與融資通道。畢竟成為全國性的連鎖系統是許多本土連鎖店的夢想。如歌詩瑪進入市場伊始就是以全國市場為目標，從第一家店開始就是按全國經營設計。正如田千里所言“我們毫不害怕走向全國，只要與當地消費者貼近，承認自己的局限，持續改進，就能滿足當地的需求”。
許多連鎖化妝品店要生存及發展，經歷過創業的艱辛后，賺取了第一桶金，就想著要擴張了，但實際上不成功者眾多，而且稍有不慎也會跌下平臺，損失慘重，嚴重者甚至讓自己一敗涂地，連原有基礎都輸掉。所有這些皆因為成功是很難復制的，環境變化了，過去成功的經驗也無法引領你繼續邁向成功。所以從另一方面看并非所有連鎖化妝品店都有必要向全國性擴張，只有是區域基礎相當扎實，人才儲備足夠，資金儲備足夠，全國市場環境熟悉，全國銷售管理經驗足夠，或有擅長于全國性拓展專業策劃服務機構外援介入，方可考慮涉獵全國市場。因此連鎖化妝品店即要有胸懷全國的夢想，更要有扎根本土的實干。
可以預見2010-2020年，將是本土連鎖化妝品店快速成長的“連鎖十年”，連鎖店將在整個市場中占據越來越高的份額。在邁步連鎖十年進程中，如何迎接挑戰，實現持續發展，實現更大的規模，成為每一個連鎖化妝品店需要深入考慮的問題。對許多從事多年化妝品連鎖店經營的業者從2010年開始也許會發現：在過去十年經營化妝品店得“化妝品”者得天下，在未來十年將是得“連鎖”者得天下！
中國正處于消費經濟的拐點，消費類產品的需求會呈爆炸式增長，很多領域都蘊含著建立帝國的機會。化妝品連鎖店產品行業充滿巨大機會，已經具備了“行業大、增長快、轉型期、競爭弱”等產業爆發的基本特質。放眼未來，我們會看到“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山?！痹跉v史勁風的鼓動下，在本土智慧的光照中，中國本土連鎖化妝品店必將隨風而下，越過險灘，駛向海洋。
表三：近年連鎖領域IPO情況（截止2009年底）
企業 業務領域 IPO情況
百麗國際
鞋業零售 2007年4月獲得世界第一大奢侈品集團路易威登（LVMH）以數億港元入股10％。2007年5月23日在香港上市，募集11億美元；上市首日市值突破670億港元，
安踏體育
運動服飾
零售 2007年7月10日，安踏集團正式在香港主板開市交易，共募集資金約31.68億港元。目前安踏的市值僅僅排在Nike、Adidas、Puma、Asics、李寧之后，位列全球體育用品類公司第六位。
李寧公司 運動服飾
零售 2001年底，新加坡政府直接投資公司(GIC)和鼎暉向李寧公司投資1850萬美元。，李寧在香港成功上市，共募集資金約9.81億港元。
星期六鞋業 鞋業零售 2007年4月30日，獲聯想投資，融資金額不詳。 有1200多家門店，已成功IPO，募資8億元左右
動向體育 鞋業零售 北京動向已獲得摩根士丹利以戰略投資者身份入股，融資金額不詳。2007年10月香港上市。
ITAT
綜合服飾
零售 2006年11月，獲得藍山資本首輪投資5000萬美元；2007年3月獲得藍山資本、摩根斯坦利和Citadel聯合進行的第二輪投資7000萬美元。 出現危機后山東如意集團計劃5億元入主。
東方逸尚 設計師品牌服飾零售
2006年11月，2006年11月，日本Crosby和美國基廷（Keating）共同投資深圳東方逸尚服飾有限公司
新華文軒 圖書及影音產品零售 2007年5月30日，新華文軒在香港上市，融資約20.12億港元；其中5.6億港元用于擴充零售網絡，設立零售門市或收購現有連鎖書店。
大眾書局 圖書零售 2007年4月，大眾書局獲得美國一家專業風投第一筆資金，金額約為幾百萬美元。
好孩子
母嬰用品
零售 直接投資基金太平洋同盟團體(PAG)于2006年1月以1.225億美元收購了好孩子68％的股份；
樂友公司 母嬰用品零售 2007年7月4日及2008年，共獲永威投資公司3700萬美元投資。
光大通信
手機零售 05年9月，光大通信收購殼公司，曲線登陸倫敦AIM籌資400萬英鎊。06年4月再度籌資500萬英鎊。07年1月在倫敦AIM二次募股，籌得740萬英鎊。
迪信通 手機零售 2006年，3i投資迪信通4000萬美元。
新宇亨得利 手表零售
2005年9月26日，在香港上市融資3.08億港元。2006年8月，淡馬錫控股、Swatch集團、UCI維眾共同出資4.6億港元，購入其1.485億股新股。
篇8
作為一名銷售,想要有好的銷售業績,還得自己不斷地從工作上總結經驗。工作總結，就是把一段時間內已經做過的工作，進行一次全面系統的復盤、檢查、評價，對取得的成績、存在的缺點和不足，進行一次具體的分析研究。下面就是小編給大家帶來的2021銷售工作的總結和反思怎么寫，但愿對你有借鑒作用！
銷售工作的總結與反思1彈指之間，20_年已接近尾聲，一年的工作轉瞬又將成為歷史，20_年即將過去，20_年即將來臨。新的一年意味著新的起點、新的機遇、新的挑戰?！皼Q心再接再厲，更上一層樓”，一定努力打開一個工作新局面，在20_年，更好地完成工作。機遇和挑戰是我們家居人在20_年工作的主題，也是家居行業在嚴峻房產調控下的主題。在__各位領導及各位同事的支持幫助下，我不斷加強工作能力，本著對工作精益求精的態度，認真地完成了自己所承擔的各項工作任務，工作能力都取得了相當大的進步，為今后的工作打下了良好的基礎。
一、首先在__車間學習家具知識
1、產品知識方面：加強熟悉實木家具產品的生產工藝、和材料特點、規格型號(包括原材料料和產品等)、生產周期、付貨時間。
了解產品的使用方法、保養及維修知識;了解本行業競爭產品的有關情況。
2、公司知識方面：深入了解本公司背景、產品生產能力、生產技術水平、設備情況及服務方式、發展前景等。
3、客戶需要方面：了解家具購買者(包括潛在客戶)的消費心理、消費層次、及對生產產品的基本要求。
4、市場知識方面：了解家具市場的動向和變化、顧客購買力情況，進行不同區域市場分析。
5、專業知識方面：進一步了解與家具有關的其他方面的工藝技術知識，方便能更好的和不同的客戶達成共識和業務范疇的交流，以便更好的合作。
二、自身銷售修養方面
1、在__木業領導的帶領下，進行加強自我認識，自我分析、客戶分析、簽單技巧等的一系列基本素質培養，和后背支持，為我在以后的銷售中認清和面對不同客戶的不同談判技巧的培養做了個更全面的準備。
是你們給了我機遇，給了我一個發展的平臺，正因為在你們身上學了不少的銷售技巧和談判能力的提高，有了前期這些經驗做鋪墊，相信在以后的工作當中我才能更順利的在崗位中獨立成長起來。在工作過程中，__領導的悉心培養和言傳身教讓我成長了很多，感謝你們在工作中的幫助。這些都是我知識財富的積累。
2、職業心態的調整。
每天早上我都會以精神充沛、快樂的心態迎接一天的工作。
3、簽單技巧的培養。
“拿到客戶跟蹤客戶業務談判方案設計成功簽單售后安裝售后維護人際維護”等這一系列的流程。
4、自己工作中的不足。
業務經驗不夠豐富，業務技巧有待突破，希望能夠盡快的提高自己的不足，發揮自己的優勢，能更好的為自己以后的銷售業務和開展打好基礎，提高自己的自信心和業務銷售技巧。我想在以后的工作中不斷實踐和總結，并積極學習、盡快提高自己的銷售技能。
20_年時間轉瞬已經過去了，在公司的領導和同事們的支持和幫助下，我堅持不斷地學習家具知識、總結工作經驗，加強自身思想修養，努力提高綜合素質，嚴格遵守各項規章制度，完成了自己崗位的各項工作。2020年是質量超越年，我將迎接挑戰;眾人劃槳開大船，萬眾一心成大業!
銷售工作的總結與反思2時間在不經意中從指間劃過，轉瞬間又是一年，回顧20_年的工作，在公司領導的正確指導和同事的大力配合下，我的各項工作都能夠按部就班的正常開展，現就20_年的工作情況總結如下：
作為一名導購除了學習專業的商品知識外，還要學習一系列與商品相關的外圍知識，這樣才能讓我表現得更自信，更有專家水準，成交率更高。于是，我利用業余時間，大量參與公司其它部門的工作，向同事學習。就這樣一個不經意的行為讓我的業務越做越順，讓我成為公司銷售業績的導購之一。做得比別人多一點，學得比別人多一點，于是經驗就會比別人多一點，這樣我的成長速度也就會比別人快一點，收入就會比別人多一點。學習是為自己、為財富、為成功、為快樂，所以作為一名優秀的導購不但是某些產品的專家，他的知識也應是全方位的。
一、在工作中培養自己的心理素質
在工作中每天都與行行的人打交道，他們來自不同的行業、不同的層次，他們有不同的需求、不同的心態，如果我們想把每一位顧客服務好，無論買不買東西，都能讓顧客滿意而歸，那就需要當我們面對失敗、面對別人說"不"時表現一流的心理素質。所以我要感謝工作，讓我在工作中學會了察顏觀色、眼觀六路、耳聽八方的本領，讓我的心理素質在工作中得到了良好的鍛煉。
二、用心鍛煉自己的銷售基本功
人生何處不行銷，我覺得任何工作都與銷售有關，就連美國競選總統，總統們都要四處演講，銷售自己。優秀的導購不但要擁有良好銷售及服務的心理素質，更是一位優秀的銷售心理學家，在日常工作中我學會了通過顧客每一個細小動作，每個細微的面部表情，分析出顧客的心理變化及需求。
三、口才方面有了大幅提升
要做一個優秀的導購就必須要要擁有一流的口才，通過語言才能表達出自己的思想，在日常的工作中，我每天都要與不同的顧客溝通、交流、介紹產品、久而久之，口才及溝通技巧都有了大幅的提升。
四、培養人脈，增加顧客回頭率
在銷售過程中我們每天都在與人打交道，所以是學習如何與人溝通、如何建立信賴、如何贏得他人認同的機會。而我，充分把握住了這個機會，通過優質的服務把一個陌生的顧客變成一個知心的朋友，讓各種各樣的顧客都能喜歡我，為未來的成功做好的充分的準備。而之前我從來都沒有意識到這些，工作只是為了工作，從沒有想到我還能為未來做些什么準備。
當然，我在工作中還存在許多不足和困難，因此在這些收獲面前我不會驕傲，我將不斷提高業務素質，加強業務訓練和學習，不斷改進工作中的不足，以更加熱情，優質的工作服務于公司，服務好顧客。我們一天的大部分時間都是在工作崗位上度過的，只有使工作真正的快樂起來，我們的生活才能真正的快樂。很慶幸我找到了一份能使我快樂和充實的工作，我非常熱愛自己的工作。新的一年里，我會以更加飽滿的熱情投入到工作當中，為公司貢獻出我的光和熱!
銷售工作的總結與反思3來到我們公司去做化妝品的銷售工作，已經是有一年多的時間，回顧過去的這一年化妝品銷售，我從一名新人到現在能做到公司月銷售冠軍，我也是付出了特別多的努力，現在就這一年的工作做下總結。
一、學習進步
在來公司之前，我是做房地產的銷售工作的，雖然做得不是特別的好，但是也是有一定的經驗的，但是對化妝品其實還是不熟悉，我知道想要做好銷售的工作，就必須了解自己手頭的產品，如果產品都不了解，那么也是沒辦法和客戶去溝通，去推銷，把產品給銷售出去的。所以這一年來，我也是去熟悉我們的產品，雖然剛進入公司的時候有了解一些，但是其實了解的并不是很細，而且對銷售的幫助也是只有一些主推款了解多一些，但是如何的去組合銷售，如何把產品更好的推薦給客戶，我并不是很清楚，在這一年的工作當中，我也是積極的去了解，如何組合產品，如何根據不同的客戶需求來推薦更合適客戶的產品，以及在一些節慶日的時候，推薦哪一些套餐更好一些。同時我也是積極的去學習一些關于化妝品的銷售技巧，畢竟和我之前的銷售是有一些不同的。
二、工作方面
在工作中，剛開始由于對產品不夠熟悉，所以銷售業績也是比較差的，可以說拖了我們銷售團隊的后腿，不過我知道，差并不代表未來會一直這樣，所以我不斷的學習，不斷的在工作中改進方法，讓自己對產品更熟悉，對我們的客戶群體更加熟悉，通過不同的方式來提高自己的業績，上半年結束時，我的業績就已經有了一個大的跨越，在我們銷售部門業績名列前茅，不過我并不滿足，我知道之前欠得太多了，所以下半年我也是繼續的努力，超額完成當月的任務，并且把之前落下來的業績補了上來。整年下來，我也是完成了領導布置的銷售任務，同時在下半年的數月里一直都是部門銷售業績的。
而今一年結束了，在化妝品的銷售中，我也是有了一些成績，但是我知道這并不值得夸耀，我要學的還有很多，不單單是在我們銷售部，在公司，在這個行業比我優秀的還有很多，我要繼續的學習，提升自己，在來年能把銷售的業績進一步的提高，做得更加的好。
銷售工作的總結與反思4回想一個月來，思考成熟很多，感慨萬千，收獲亦多?！懊Φ暮艹鋵嵅⑹斋@也很多，累可是很歡樂。對我來講這個月的工作是難忘、印記最深的一個月。工作地點、環境的轉換，還有工作思想、方法等一系列的適應與調整，壓力卻帶給了我前進的號角，累中也融進了收獲的歡樂。在公司領導的支持下，在同事之間的密切配合下，愛崗敬業，恪盡職守，我們都較好地完成了自我的本職工作和領導交下來的各項工作。我將自我一個月來的表現、細想和行動總結如下：
一、工作表現
每一天外出見客戶時強化自身形象，提高自身素質，對自我堅持嚴格要求，不要因為自我一個人一片天地就懶惰，忘記工作，忘記自我的工作職責和工作任務。我們對工作要心中有度，有職責。對待客戶必須要以誠相待，辦事處的工作的規律就是“無規律”，所以，我要正確認識自身的工作和價值，正確處理工作中的苦與樂，得與失、堅持甘于奉獻、誠實敬業，個性在業務錘煉過程中必須要有總結和反省，當日工作當日畢，業務講效率，公司可能養閑人，可是不期望閑人是我。所以必須要努力，必須要學習，爭取早日突破有成績，經過這么長時光的學習和鍛煉，我在工作上已經取得必須的提高。
二、工作態度
工作態度要嚴于律已，不斷加強自我作風建設。到公司以來我對自身嚴格要求，始終把耐得平淡、舍得付出、默默無聞作為自我的準則。作風是公司一個形象問題，不能因為個人原因讓客戶說廣源的作風有問題，把廣源當成是自我的家，榮辱與共。在工作中要用自我的行動規范自我的一切言行。努力強化自我專業知識，做好各項客戶服務工作。堅持跟蹤的原則，對每個客戶都要跟蹤有結果，努力提高溝通水平。在這一個月里，雖然遇到不少的困難，可是只要用心想辦法去解決，思想樂觀，還是能夠學到很多知識。
三、工作行程
這一個月來，我做了超多的工作，雖然暫時還沒有取得成績，可是我會一向努力，相信自我的成績會好起來，由于公司對我們__市場的重視，還特意派汽車協作辦事處的工作，讓我們在工作上，業務上自信了很多，汽車到目前為止跟我跑了四天業務，一路從__到__到__的路線走的，路線也是我一路計劃好的，基本沒有多繞路，跑了大概十九家公司，可能路線和地址都不是很熟悉，所以在計劃當中還有部分客戶沒有拜訪，可是效果很不錯，到達預期效果，有三家既然與張經理撞車，有七家此刻是我的意向客戶。我將繼續努力跟蹤和進行溝通，爭取在下個月出成績，對自我，對公司也是一種微妙的回報。此刻也有兩家基本上在口頭上答應下個月左右定貨。此時我不能松懈，越是關鍵時刻越是決定得失的時候。所以貨沒有出去還不是笑的時候，也許只是才開始。
四、下一步工作計劃和展望
下一步工作我將繼續跟蹤目前的意向客戶，直到跟到有結果為止，要對有針對性廠家進行攻克，多去拜訪，多溝通。然后根據資料聯系新客戶找到主事人，慢慢伸張，在自我能夠把握局勢的狀況下進行擴張，穩步求進求發展。以上是我個人體會和設想，我將全身心的投入到市場工作中。
銷售工作的總結與反思520_年已經過去，在這一年的時間中我通過努力的工作，也有了一些收獲，臨近年終，我感覺有必要對自己的工作做一下總結。目的在于吸取教訓，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有決心把明年的工作做的更好。下面我對一年的工作進行簡要的總結。
我是去年9月份到公司工作的，僅憑對銷售工作的熱情，而缺乏對汽車行業銷售經驗和產品知識。為了迅速融入到這個行業中來，到公司之后，一邊學習產品知識，一邊摸索市場，遇到銷售和產品方面的難點和問題，我經常請教各品系經理和領導和其他有經驗的同事，一起尋求解決問題的方發和對一些比較難纏的客戶進行應對方針，取得了明顯的效果。
一、通過不斷的學習產品知識，收取同行業之間的信息和積累市場經驗，現在對我們現在處的市場有了一個大概的認識和了解
現在我逐漸可以清晰、流利的應對客戶所提到的各種問題，準確的把握客戶的需要，良好的與客戶溝通，因此逐漸取得了客戶的信任。所以經過大半年的努力，也成功談成了一些用戶購買我們的產品，在不斷的學習產品知識和積累經驗的同時，自己的能力，業務水平都比以前有了一個較大幅度的提高，針對市場的一些變化和同行業之間的競爭，現在可以拿出一個比較完整的流程應付一些突發事件。對于一整套流程可以完全的操作下來。
還有我的20_年工作重點是二線兼銷售，二線的工作環節是十分關鍵重要的，在我們DFAC銷售的每臺車都要經過二線的手。二線這個崗位是銷售一線和用戶之間的橋梁，一是，把一線的工作進行補充和完善，二是給用戶進行指導和維系。在_年里我在二線的崗位上工作了一年，對我的全年工作滿意度基本上是良好，我服務的用戶，全年計算來可以說至少有一百多個!這么多用戶是我感覺有些自豪感!8月底去總部進行模壓訓練，做一名合格的銷售人員，10月份在我們的二級_公司進行據點銷售和市場考察，在_我也學到了很多的競品的業務知識，這對我們產品銷售十分有利。
二、本年度存在的問題
在_年7月1日國家實施“_”政策，被迫我們把庫里的大部分車進行了提前上牌，我們根據上半年銷售的車型，進行了總結。用到了提前上牌的車上。我們也可以預測到，上半年的車型在下半年消化肯定不是很好，因為上半年的車型基本接近飽和，所以提前上牌車型選擇有誤。
三、對_年工作中存在的問題進行改進的措施
對于車價差萬元的情況我們在DFAC第三季度會議已經做了相應的調整，現在的產品價格，用戶大部分都可以接受。還有一些提前上牌車型有誤的，我們已經做好準備，趕在今年旺季把車消化一部分，看看市場，到底是什么情況，做一個準確的判斷!減輕公司和部門的資金壓力，讓我們DFAC人輕松上陣，挑戰下一個工作任務!
四、_年個人工作目標和計劃
我在_年中堅持銷售人員的三項基本原則，最守紀律，執行命令，完成任務，做好此崗位的工作。再希望公司多給我一些學習和受訓的機會是自己的知識更加豐富和充實!
我希望再_年里我能從二線的崗位進到一線的銷售崗位，成為一個完整的銷售人員，我在_年的全年中我已經熟練的掌握了一整套操作流程。再加上我從事銷售工作一年多的經驗，應對和處理一些突發事情有自己的一些辦法，我相信自己能做好一名合格的銷售人員。如果我能進入到一線銷售的崗位上，我會努力使自己的銷量和利潤化。
篇9
“美加凈”的復出對于家化是戰略選擇。從策略上講，一味說創新就意味著輕易說放棄。我們必須回到競爭的基本層面進行反思。家化決策者如是說。 重出江湖，“美加凈”決意闖“三甲”
■屈紅林
2004年9月中旬，一個沉寂了10多年的昔日行業第一品牌——“美加凈”突然在央視1-6套頻頻亮相，這是上海家化第一期4000多萬元的廣告預算獲得的結果。緊接著11月18日央視招標會上，“美加凈”又以近5000萬元“登陸”了央視新聞聯播后和焦點訪談前兩個A特標段。
震蕩迅疾波及業界。一場關于家化“美加凈”品牌復興的爭論在上海、在業內不脛而走。人們開始收拾出舊日的往事。
曾經的江湖
誕生于1962年的“美加凈”創造了中國化妝品市場的無數個第一：中國的第一支定型摩絲、第一支防曬霜、第一支定型護手霜……；不但在產品開發上步步領先，在營銷探索上也開辟了多個第一：第一個初級呼叫中心，第一家美容院和美容學校，首創的美容專家營銷、體驗營銷、皮膚義診，甚至策劃了中國的第一個選美大賽（遺憾的是，這個已獲得眾多國際品牌贊助的“上海姑娘”評比大賽因為在當時過于激進被有關部門叫停）……。
1990年，“美加凈”以百分之十幾的份額無可爭議地成為行業的第一品牌，年增長率高達兩位數。
也許光芒太露，就在1990年，已經進入了巔峰的“美加凈”為了配合特殊歷史時期吸引外商的政策，和家化的另一個品牌“露美”一起被政府主管部門選中，于是為“顧全大局”無奈“外嫁”，更無奈的是它從此由一個市場寵兒被打入“冷宮”雪藏起來。
1991年，“美加凈”的年銷售額一落千丈，從前一年的3億多元一下子降至600萬元。一個第一品牌好像一夜之間在市場上蒸發了。
盡管上海家化董事長葛文耀1995年4月毅然決定贖回“美加凈”、“露美”兩個品牌，但4年的合資終究讓整個家化付出了昂貴的代價——在中國化妝品市場發展最快的4年中，“露美”完全失去了市場基礎，“美加凈”則喪失了市場第一的地位，許多忠實消費者無奈離開。
4年后，來不及穩住陣腳的“美加凈”又很快遭到來自寶潔、聯合利華、歐萊雅等跨國巨頭更猛烈的進攻，一批新興的民營企業也開始蠶食中低端市場，“美加凈”一時腹背受敵、舉步維艱。至2002年，家化增長陷入最低谷。
盡管之后的幾年中，“美加凈”依靠穩定的品質和科技附加值較高的新產品重新奪回了頂峰時的銷售額，并在手霜等細分市場上成功地搶回了第一品牌的交椅，但中國化妝品市場此時已是“輕舟已過萬重山”——1990年到2004年，中國化妝品市場從40億元增長到340億元，而“美加凈”僅僅占據了不到3％的份額。
當年北斗泰山般的江湖地位，就這樣翻了過去？
必須完成的任務[
其實，復興舊品牌的思路，就是在上海家化公司內部也有著很大的爭議。爭論的雙方和眾多高手加入到各自的辯論陣營，大家都引經據典，在關鍵的策略問題上互不相讓。
而同樣的爭論幾個月前也出現在了家化高層舉行的會議上，圍繞著堅持更徹底的“跨國公司模式”還是更多地運用用本土智慧，這家學習跨國公司管理模式的樣板企業出現了第一次大討論。
一位前家化的高管說，也許這樣的討論在其他本土企業根本不成立，但在家化這樣的企業確實不易，和很多上海的國企不同，家化內部實際上充滿了一種根深蒂固的海派文化。家化最先跟跨國公司合作，最早實行以品牌經理制度為中心的國際化組織模式，很早就成了光明乳業等上海公司的學習榜樣，主要高管不是來自于寶潔、聯合利華，就是在國外工作生活多年的海歸派，多年來一直有重視流程、靠數據說話、與國際4A合作的傳統……
但這時，他們開始返回競爭的基本層面進行反思。上海家化市場副總監譚詠風說：“我們一直在學習運用跨國公司的市場研究方法、品牌規劃方法、媒介投放方法，無疑，這些東西是我們這些年的穩定增長的重要支撐之一，然而，我們也越來越意識到這些方法的組合，已經形成了一種特殊的游戲規則，這是一個跨國公司占有資源優勢的規則，我們如果繼續按照這樣的規則比賽，我們的一些品牌無疑將陷入戰略性被動。”
與以往不同，上海家化董事長葛文耀并沒有對這場討論作具體的總結，只是作了一個要大家解放思想、進行“精神補鈣”的講話。這個講話被家化副總、市場總監王茁解釋為“要找回家化當年品牌輩出年代的精神狀態”。
的確，家化近年來一直處于精神狀態的分裂中，一方面“六神”、“百草集”等品牌高歌猛進，在和國際對手的競爭掌握了一些細分市場的領導地位，另一方面，一些傳統品牌如“美加凈”卻面臨著巨大的增長壓力。王茁分析：“業績滯長給這些部門帶來的最大傷害不是市場的萎縮，而是信心的萎縮。信心萎縮會讓這些品牌的市場策略搖擺不定，不敢創新，沒有定力。過去我們一會兒學寶潔，一會兒學歐萊雅，把很多機會都流失了，忘了在中國市場抓住機會比學習先進更加重要”。
信心的重建、想象力的發揮、勇氣的重新引入，成了這場討論最終的共識，也成為了工作的根本，這一切又必須通過新的營銷思路和管理流程變革體現出來，并在眾多的歷史品牌中找到載體，而這個歷史性的角色就毫無選擇地落到了“美加凈”這個老品牌身上。
由于新品牌“六神”、“百草集”的增長局勢，一些咨詢顧問開始向家化建議，為了集中優勢資源，放棄“美加凈”。但董事長葛文耀的回答斬釘截鐵：堅持“美加凈”發展15－20年不動搖！
“一味地說創新就是輕易地說放棄。這種思想不僅是怯懦的，而且是危險的?！蓖踝碌莱隽斯竟芾韺拥睦砟?，“且不說美加凈現在還有幾個億的銷售額，它其實還是一個有著強大基礎的核心的品牌，“美加凈”是一個意識份額遠遠大過市場份額的品牌，其品牌的知曉度高達98％，把這樣一個有認知有資產的品牌做活，風險要遠遠小于新創立品牌?！?/p>
于是，重振“美加凈”、回歸“三甲”，成了“美加凈”管理團隊必須完成的任務。
憑什么贏得明天的江山
于是以2004年9月中旬“美加凈”廣告登場央視為標志，家化的營銷戰略式開始了重大轉折。由此牽動帶來的影響是全方位的。
這一次的投放完全不同于家化原來一直依靠數據進行廣告投放媒介組合的傳統，因為按照的國際專業服務機構的計算，這次的投放組合并不是最有效率的。對此王茁說道，盡信書，不如無書。如果我們分析數據的方法、看數據的眼光都和跨國公司完全一致，我們的差異化競爭策略又體現在哪里？
盡管各方看法不一，但顯然此舉在經銷商那邊卻贏得了一片喝彩——他們將此視為家化重新振興“美加凈”品牌的前奏，增強了進貨的信心；很多零售商也調整了美加凈的貨架位置。廣告投放當月的終端銷售額便迅速提升了十幾個百分點。
而“美加凈”的品牌經理李麗發現自己的工作內容竟然在不自覺中發生了轉變：“過去我可能有80%的精力都在協調研發部門、生產部門、采購部門、計管部門，只有20%去思考整個行業的走向、品牌的規劃、品牌的當年的傳播主題、媒介形態的變化、消費者媒介接受習慣的變化、競爭對手的變化情況等重要的戰略性問題。而現在基本已經理順過來，我們也有更多的時間在一線市場上，這可能是家化品牌經理制的第二個階段吧”。
分銷商管理、研發流程、專業合作伙伴管理、品牌經理流程變革等改革措施幾乎同步啟動。所有改革圍繞的中心就是“比國際對手更快的速度”和更高的“智慧程度”，尤其是“本土智慧程度”。
多年來對跨國公司經營模式的借鑒讓家化形成了整齊的管理團隊、嚴密的決策流程和系統的營銷推廣能力，同時也導致了家化在決策和運作速度上已經不像一般本土企業一樣迅捷?！拔覀円鲆粋€事情需要的報告也越來越像跨國公司那樣厚了，而在這段時間，納愛斯的價格調整速度，絲寶的終端運作速度，藍月亮的新產品推出速度都為他們在和跨國公司的競爭中贏得過主動?！?/p>
“美加凈”已經度過了42年，經歷了市場化和國內市場全球化的兩次沖擊，它能否在新的挑戰中再次創造中國品牌的經典？
葛文耀充滿信心，他斷定，和家電等很多消費品一樣，伴隨著中國的國家復興，對西方文化最狂熱的追逐會慢慢過去，中國消費者對本土文化將會越來越認同，中國的品牌在研發和營銷上也會越來越成熟，像世界上許多成熟的經濟體一樣，中國一定會有自己強大的本土化妝品品牌占據主流市場，家化要以技術和營銷創新迎接消費文化這個“江山”的改變！
但家化果能如愿嗎？或者說家化如何才能如愿？這需要家化與業內人士以認識與行動共同解讀。■
（作者為上海君策顧問公司總經理）
依我之見·反方
計劃經濟年代培養出的“巨人”，不管多大，它依然擺脫不了對襁褓的依賴，“美加凈”不可能復興。 “美加凈”：一個時代遠去的背影
■俞 雷
依我之見·正方
品牌認知度、消費者期待、關鍵資源三個重要因素，將使得“美加凈”的品牌復興成為可能。 “美加凈”：一個“妮維雅式”的復興
■ 嚴 西
無論對于家化還是整個營銷業界，“美加凈”都不是一個提起來令人振奮的名字。同樣是上海家化的品牌，“美加凈”和“六神”為學術界提供了完全不同的案例版本：“六神”被當作成功的樣板年年上榜，甚至被寫進哈佛的案例；“美加凈”則屢屢被作為衰落的典型。雖然這些“案例”大多是“只見樹葉、不見森林”的分析，但“美加凈”歷史上多家著名的國際廣告公司與幾任品牌經理，也的確沒有讓“美加凈”擺脫這種無奈的彷徨。
2004年，我們終于欣喜地看到，在經過了幾年的搖擺后，“美加凈”的一系列動作終于讓人們感到這個品牌擺脫了以往“在學習中模仿、在學習中試錯”的被動局面，以一種不同于以往的策略堅定性表現出對未來的信心。
市場的容量前景
根據行業協會的統計，中國的洗化市場（包括個人護理用品和家庭清潔用品，不包括美容院渠道）的容量2004年是400-500億人民幣，到2010年則是800億人民幣。事實上，真正的市場要比這個數字還要大。
一般認為，未來的市場格局會是3個陣營的組合：p&g以200-300億元居于領導地位；其他一些品牌以各自的特色分割市場，每個的規模大于30億元，不會超過100億，這樣的品牌大概有五六個；然后就是眾多的小品牌以幾億或者更小的規模參與競爭或者安于一隅。
而上述中間陣營公司的成功因素是找到最符合公司資源配置的細分市場。如歐萊雅的中高端護理市場和彩妝市場及專業渠道，大寶、美加凈的大眾市場，傳化的價值鏈整合的成本優勢等。
“美加凈”的目標市場是大眾個人清潔和護膚品市場，單品的價格不高于30元。這樣價格的產品據AC尼爾森的數據，基本占據了中國零售市場的70％左右。這樣的選擇對于中國這個收入結構呈現非常尖的金字塔形結構的市場來說，是最廣闊的。在這個市場中，我們通過一些數據（見表1）可以發現主要的競爭參與者是玉蘭油、大寶、隆力奇、丁家宜等。其中考慮價格等因素，“美加凈”的直接競爭對手就是大寶、隆力奇、丁家宜和小護士。其中小護士由于2004年被歐萊雅收購，重新包裝和定位后進行了大規模的廣告投入，但是在2004年的秋冬旺季，有心人卻很容易在終端發現，小護士的一些主推產品仍是麗斯達時代的維他營養霜，并且進行了大量的促銷，和春夏季的品牌策略相比似乎有不得已而為之的無奈。歐萊雅僅靠品牌概念層面的溝通并沒有為小護士帶來預期的增長。
（03/11－04/10）
品牌 份額
玉蘭油 23.1
大寶 8.8
隆力奇 4.9
強生 4.5
美加凈 3.1
丁家宜 3
妮維雅 2.9
旁氏 2.5
小護士 2.4
佳雪 2.2
郁美凈 2.1
“美加凈”的競爭優勢
1．消費者認知基礎和市場基礎?！懊兰觾簟毕碛?5%以上的品牌認知，多城市的消費者調查表明，其獲得了“安全、踏實和質樸的傳奇感”的品牌認知。這可以說是“美加凈”品牌最寶貴的資產。而對于業內人，很多人忽視了“美加凈”是一個近年來一直在穩步增長的品牌，3個多億的金額份額一直排在第二集團的前列（整個上海家化的銷售額也與歐萊雅中國不相上下），在手霜這類關鍵細分市場上還牢固的占據著領導者的地位。這種意識份額大于市場份額，強調使用體驗大于時尚感受的定位非常類似于NIVEA 妮維雅20世紀 90年代在歐洲復興前的狀況。
2．家化公司的人力和知識資源。家化在研發方面擁有近百名博士、碩士組成的國家級科研中心、博士后工作站，這在國內企業中處于絕對領先的地位。營銷方面，家化曾經是對跨國公司經營模式學習的樣板企業。多年從合資到學習、借鑒的過程讓家化形成了整齊的管理團隊、嚴密的決策流程和營銷推廣系統，當然也同時導致了家化在決策和運作速度上缺少敏捷和果斷。直覺、激情、突破性創新和勇于實踐等被對數據和流程的追求掩蓋了起來。我們欣慰的看到，這個問題已經被家化所認識并表現出變革的決心。家化的原有體系和勇于競爭、果斷把握機會的精神的結合，將會是承載一個本土大品牌崛起的成熟平臺。
3．上市公司充足的營銷資金支持。營銷資金是很多企業的瓶頸。家化上市后用于化妝品板塊的資金還不到總數的一半，近年來上海家化對上海房產、三亞酒店、藥業的投資都收益頗豐，經營戰略上又明確了回歸主業的方向，事實上出現了未來2年內7－8個億的資金需要尋找新的投資方向。而家化“夏令產品長、冬令產品短”又是一個必須改變的狀況。
以上的外部和內部條件的共同作用，決定了“美加凈”復出的必要性與成功的可能性。當然，“美加凈”要在新的競爭環境下重回“三甲”，并非萬事萬事俱備，品牌的再造、通路和終端的滲透與管理等關鍵問題的解決，決不可能“畢其功于一役”。這將是一場艱苦而循序漸進的戰役。我們期待上海家化演繹一次“妮維雅式”的復興，讓這個經典的本土品牌再次回歸大眾。■
點評·行業觀察
市場上沒有絕對的成功與失敗，整個日化市場國際品牌獨霸局面必將打破，只有掌握行業成功的關鍵因素的品牌才能主導市場！
“美加凈”：“豪賭”背后的抉擇
■吳志剛
作為一個一貫穩健、含蓄的上市公司，上海家化在2004年冬季的所作所為似乎超出了大眾對它行事規則的預想。
有人認為這是一場豪賭。在這個賭局上不僅是在賭上海家化5000萬的資金、賭“美加凈”幾十年的美譽，還需看到賭桌的另一邊——不僅有剛以3.8個億元成為新標王的寶潔與聯合利華等國際巨頭，還有游離在賭場里隨時準備把你口袋淘光的隆力奇、絲寶等一批本土對手。
但對熟悉上海家化的人士而言卻知道這不僅是一場豪賭，更重要的這是上海家化的一次重要抉擇。這種抉擇不僅關乎“美加凈”，也關乎上海家化的其他品牌；不僅關乎執行層面，更加關乎戰略層面。這是上海家化經過長時間思考后對企業與品牌出路做出的一次重要選擇。
答案也許不僅僅是“美加凈”所能給出的。
百年家化，十年彷徨
從1898年清末的香港廣生行到今天的現代化化妝品公司，上海家化歷經數代人的努力，走過了百余年的歷史，而這一歷史過程正是中國民族工業的發展史。目前上海家化除“美加凈”外，擁有六神、清妃、高夫、佰草集、家安、舒欣、珂珂、夢巴黎、笛詩等諸多品牌。
進入20世紀90年代，百年家化卻經歷了近10年的徘徊。
中國的日化行業是開放比較早的領域。20世紀80年代末，寶潔、聯合利華兩大全球日化巨擎登陸中國，這成了本土企業夢靨的開始。而在1994年前后上海家化真正感到國際品牌的壓力。那一年，寶潔在中國陸續推出了海飛絲、飄柔、潘婷、碧浪、汰漬等品牌。聯合利華也引入了力士、旁氏、凡士林、奧妙等?？鐕放凭哂袕姶蟮谋尘?，無論從資金實力還是市場運作，都超出國內企業一大截。在此期間上海家化的洗護發用品市場滑落明顯，美加凈、百愛神涉足的洗護發市場被迅速蠶食。
另一方面，上海家化還受到了三輪本土企業的沖擊。
首先是20世紀80年代末以鄉鎮企業為主的第一撥沖擊，霞飛是其中的代表。它們最大的競爭優勢是銷售政策上的靈活性、進攻性。第二輪沖擊發生在1995-1997年，典型代表是重慶奧妮、沙市日化、大寶。它們抓住了成長性的市場，加大營銷傳播力度，尤其重視廣告作用。第三輪是目前以絲寶、隆力奇、納愛斯、索芙特、拉芳等為代表的新時期民營企業。他們的進攻性更全面，在鋪貨、促銷、廣告上都有創新突破，譬如絲寶加大終端的力度，甚至叫板了寶潔，而隆力奇的通過農村包圍城市的快速崛起更使大家看到本土企業的優勢。
在這幾輪沖擊中上海家化倍感競爭的壓力。但值得慶幸的是，在90年代中后期六神品牌借花露水之勢順利延伸沐浴露，新的理念再加上消費者對六神品牌的認同，4年后六神躍居全年沐浴類市場第一，為上海家化平淡的業績中增添了一抹亮色。2001年上海家化作為國內化妝品企業首家上市企業，受到市場矚目。回顧業績公告我們發現多年來上海家化50%的營業收入一直是由六神貢獻。
透過現象我們卻發現另一個事實，家化其余近10個品牌整體銷量甚微。被譽為肩負中國民族品牌國際夢想的佰草集從1998年上市至今6年，2003年銷售收入比2001年同期增長108%，也僅僅才2225萬元，5000萬元的投入希望實現的目標還需要過程。事業二部的長期虧損使每一位對股東負責的經營者都會感到現實經營的壓力。
回顧上海家化2001年公開招股時定下的三大目標：“成為國際一流的健康、美容、時尚的制造企業，年均增長15—20％，躋身中國藍籌股行列”，我們發現不論是從企業規模還是業績增長都與行業的優秀企業存在差距。僅有一個六神是無法抵御強大競爭對手沖擊的，也無力無法承受企業發展的重任。
盡管品牌數目眾多，但真正具有強勢的市場領導品牌缺乏成為上海家化品牌架構中最為突出的問題。為上海家化品牌發展裝上另一個快速轉動的車輪，為整個家化高端品牌提供有力支持，成為家化人必須面對的一個戰略選擇。
站在歷史的節點上
在過去20年里中國日化產業一直是一個造夢的工廠。中國日化產業過千億的巨大市場、超過30%巨大毛利以及平均每年超過20%的巨大增長吸引了無數淘金者的加入。然而進入21世紀，伴隨中國加入WTO，整個中國市場出現一系列變化對上海家化以至日化產業產生深遠而持久的影響。
20年前有人用花露水就會博得羨慕的目光，而今天用幾百元的化妝品早已不再有人稀罕。中國日化市場在國際以及本土企業近20年的不懈拓展下，日化產業主要產品大類幾乎都由過去的奢侈品成為真正的大眾消費品甚至必需品。對于上海家化而言，以沐浴露、洗發水品類為代表的大眾護理用品市場近3年價格指數下降近35%，消費者更多享受到產品價值的同時推動產品需求的不斷增長，領導企業正借助消費者使用與購買量的提高，直接推動市場的擴大。
這些轉變要求上海家化由注重產品利潤率、注重高端產品變為注重產品渠道滲透率以及消費者對價格的滿意度，為消費者真正提供物超所值，隨處可買的產品與服務。雕牌的“只買對的，不買貴的”產品策略的巨大成功以及外資洗衣粉品牌的全線降價足以證明價格策略的有效，而隆力奇農村終端的巨大成功已經成為“隨處可買”策略的明證?！百I得起”與“買得到”成為上海家化主要品牌在未來將長期面對、也必須解決的關鍵問題。
另一方面，中國市場幅員遼闊，因地域、文化、經濟、民族而造成的市場差異極大，特別是長期以來的城、鄉經濟文化以及政策差異，造成城鄉二元化市場。城鄉二元化的市場結構使令眾多中國本土企業得以存活，它們通過批發市場、經銷商等流通渠道使產品流向廣大鄉鎮，也快速實現了企業的積累。從歷史與現實的經驗來看，長期專注于大中型城市市場，與寶潔、歐萊雅、資生堂等國際品牌展開面對面的競爭對于上海家化而言并不是明智之舉。從清妃到珂珂家化眾多品牌在與國際品牌的城市較量中并沒有占到優勢，相反正是由于六神堅持其民族化與大眾化的特色才得以生存與壯大。血的事實告訴家化，以己之短攻人之長不會有出路，只有找到民族企業的自身優勢才會擁有未來。
與其他企業相比，上海家化的產品研發可以與國際一流企業相比，在品牌創建上也擁有許多成功經驗。上海家化近年來發展的停滯問題的關鍵在于對機遇的把握不夠，對市場發展缺乏深入洞察。抓住市場發展的機遇成為家化人最為迫切的渴望。站在這個歷史的關節點上，上海家化必須要有所作為。
并不是優勢的優勢
護膚品一直是上海家化引以為傲的優勢。從“美加凈”、清妃、飄灑、高夫、佰草集無不以護膚品為主要產品。家化在護膚品的研發上擁有國家級的研發中心，生產、設備、渠道等都能夠充分地支持其在護膚品市場的進入和發展。
但護膚品又并不是上海家化的優勢。因為目前上海家化的護膚品品牌在各自市場占有率并沒有占到顯著的優勢。這種格局的造成即是與競爭有關，但更重要的原因是與上海家化長期以來形成的“研發至上”的技術導向與“眼光向上”的營效視野有關。家化能夠投資5000萬元創立佰草集，但卻對在1995年就從莊臣公司贖回來的美加凈的復興問題一直爭論不休，其中透露的一個信息就在于家化對于本土低端市場缺乏重視，對于企業戰略的定位存在模糊。
然而就在上海家化的遲疑之中，中國化妝品市場這時已是“輕舟已過萬重山”。1990年到2004年，中國化妝品市場由40億增長到500億。其中護膚市場以200億的市場規模、年均20%的市場增長，銷售量和銷售額呈穩步上升的趨勢，吸引了眾多品牌進入。而以玉蘭油、大寶、丁家宜、小護士、索芙特、隆力奇為代表的優勢品牌來勢頭越發強勁，其中僅玉蘭油一個品牌年銷售額就超過20億元，而美加凈僅僅占據了不到3％的份額。
但更大的機遇也正蘊涵其中。
機遇一，差異化的市場需求。中國廣大的地區和多層次的人口結構，使得國內外中低高不同檔次的護膚品都能找到自己的市場相應有規?；南M群。消費者特征的區域差異化越來越明顯，對品類和產品特性的要求不一，這使得強勢的國際品牌優勢并不明顯。
機遇二：較低的集中度。除玉蘭油之外，整個大眾護膚品市場缺乏強有力的競爭者。整體的類別的總體集中度較低，前8位加起來大概也不超過50%。
機遇三：低水平的同質競爭；應該看到在這一巨大市場中除玉蘭油外，大多數國內品牌的競爭力不高，僅依靠低水平的同質競爭贏得市場，一旦有強勢品牌進入將創造巨大的市場空間。
創造新的競爭優勢
20世紀90年代初人們認為企業的外資背景以及質量好產品是成功的關鍵；
90年代中人們認為好的經銷商、好的電視廣告就是成功的關鍵；
90年代末人們認為要掌握終端、要好代言人就是成功的關鍵。
源自產品與營銷的創新曾經成就了美加凈的輝煌。然而我們回顧中國日化產業的發展，環視今天的世界，品牌創研力、分銷拓展力、成本/規模控制力已經逐漸顯現成為產業成功的關鍵因素。任何企業與品牌要想獲得持續的發展必須研究并掌握行業成功的關鍵因素，這是唯一的成功之路。
回顧上海家化的歷史，強烈的技術導向使得品牌的市場推廣顯得更為薄弱。也許正是基于這種考慮，上海家化在將“美加凈”和“六神”確定為重點推廣的兩個大流通品牌同時，也在市場推廣上投入巨大的資源給予扶持。
首先，美加凈完成了產品線的整合，重點聚焦在護膚品領域；其次，透過央視招標實現美加凈品牌快速躍升；第三，通過美加凈全面整合企業資源。從資源整合角度看，美加凈作為護膚品，主要銷售季節集中在冬季；六神作為沐浴露主要銷售季節在夏季。美加凈、六神兩個品牌的攜手出擊不僅有利于整合廣告資源、還有利于整合渠道資源與企業的其他經營資源，使企業資源得到最大的利用。在伴隨中央電視臺招標同時，家化對其銷售網絡進一步拓展，加強了全國的鋪貨力度。
從城市到農村，從品牌到通路，“美加凈”的步伐在大步向前。作為業內人感到欣喜的是：“美加凈”已經知道在市場中因為沒有絕對的成功與失敗，實力雄厚的國際企業在中國市場也可能遭受挫敗。事實上整個日化市場國際品牌獨霸局面必將打破，只有掌握行業成功的關鍵因素的品牌才能主導市場！
應對前進中的挑戰
“美加凈”在央視招標后的市場效應似乎已經初步顯現。但判斷結果為時尚早，正如許多國內品牌“其興也勃焉，其亡也忽焉”。要知道競爭對手是經歷過發達國家百余年、幾十年市場洗禮的。即使是要突破品牌3-5年的興衰周期也仍然要面臨諸多現實挑戰。對此家化必須要有清醒的認識。
挑戰一：通路管理與價格控制。許多企業面臨快速發展后馬上隨之而來的就是通路混亂與沖貨盛行，而一旦經銷商利潤穿底則意味整個通路體系的崩潰，因此對于通路的嚴格管理與價格控制將成為美加凈品牌面臨的首要問題。家化經營部運營質量各地參差不齊，尤其是經營部庫存與應收款成為品牌發展過程中的定時炸彈，家化要使”美加凈”品牌得到健康發展必須要對公司的銷售網絡系統進行全面調整，撤消經營不善的經營部，提高商的積極性，逐步建立健全分公司制度，使經營管理重心下移。
挑戰二：終端的開拓與滲透。終端對于大眾護膚品的銷售其重要性不言而喻。但終端的進入成本與管理成本越來越高。有效平衡終端銷售中的各種問題，有步驟有計劃的進入各級有效終端，加強對銷售終端的管理和銷售盲區的滲透，提高營銷系統的整體競爭能力，將是“美加凈”品牌長期面臨的重要問題。
挑戰三：品牌內涵的模糊。隨著品牌的持續推廣與產品增加，“美加凈”品牌的內涵將決定品牌發展的方向。但對于這個問題“美加凈“品牌還沒有給消費者一個完 全清晰與準確的回答。尤其面對競品大幅度削價，要進一步穩固主要產品在相關品類市場的市場地位和份額，全面提高消費者對品牌的忠誠度與美譽。
篇10
今年夏天剛剛當上媽媽的董楠在結束一天的工作后，卻并不著急合上電腦。為了給孩子囤積過年的“余糧”，她登錄淘寶網，點擊“購物車”，把進口奶粉、紙尿布和一件早就看中的打了7折的針織衫通通“打上小鉤”，點擊結算，一千多大洋從銀行卡里蒸發了。
自從有了孩子之后，這個“80后”家庭的網絡花銷就噌噌往上漲，董楠的老公總打趣說：“老婆，原來你就是傳說中的‘網購白富美’??！”
這個玩笑源自去年淘寶網對外公布的一份網絡“白富美”調查報告，報告稱，月收入2萬以上，身材好、皮膚好，每月平均花在網購上的消費金額不低于2000元，這樣的女性叫做網購“白富美”。
在“2013年中國消費小康指數”調查中，有95.5%的受訪者有過網購經歷，其中83.9%的人是自己操作完成的，另外11.6%的人是找熟人幫忙購買的。而在《小康》雜志對消費者平均每月網購金額的調查中，選擇300至599元的最多，占比30.3%，其次是0到299元（22.9%），而像董楠這樣每月網購金額達1500以上的，占4.3%。
最受歡迎的網購平臺：淘寶、天貓、京東
消費者選擇網購的原因是多種多樣的。67.5%的人看重的是比實體店更低廉的價格，45.8%的人則表示“商品種類繁多，可選擇面廣”是他們選擇網購的主要原因，還有26.6%的人在熟人或朋友的推薦介紹下選擇了網購。
越來越多的消費者涌入網絡，堅定了網絡購物平臺行業凈化的決心。新生代市場監測機構副總經理肖明超說：“網絡的機制特點是，如果消費者抱怨之后，網商不及時去解決，消費者就會放棄他們。因為電子商務轉換成本低，可替代性很強，這也是‘電商大戰’的主要原因。在經營的產品同質化、覆蓋用戶群差不多的情況下，網絡商家比拼的就是價格和服務。誰送得快，誰的商品質量好，誰的服務好，誰的價格低，消費者就選誰的?！?/p>
幾家著名的網絡消費平臺的競爭，在調查中也可見一斑：大部分受訪者習慣在淘寶（63.3%）和天貓（53.4%）購物；京東商城（36.7%）則迅速崛起壯大，列第三位；卓越亞馬遜在這次調查中排名第四，不過，和排在它前面的京東商城相比，卻落后了近20個百分點。
“有網購達人總結說：買電器上京東，買衣服鞋子上淘寶天貓，買化妝品上聚美團購，買包包就是麥包包，買書必定當當網……不過我還是習慣不管買什么都上淘寶搜一圈?！本W友“顧曉彬young”的一條微博，一定意義上反映了網友的消費習慣。
“實際貨物與效果圖或描述不符”問題最大
2012年12月3日，阿里巴巴集團首席風險官邵曉峰在杭州宣布，截至2012年11月30日晚9點50分，其旗下淘寶和天貓的交易額本年度突破10000億元人民幣。
時至今日，網上銷售已經成為刺激消費者掏出腰包購物的方式之一，專業市場調研公司艾瑞咨詢調查數據顯示，2012年前三季度中國網絡購物市場交易規模為7807.7億元，超過2011年7665.8億元的全年交易額。
不過，與網絡消費快速發展相伴隨的，還有電子商務市場發展的不完善。雖然97.6%的受訪者會在網購中依賴于參考好評、銷量或者是賣家的信用等級，但還是有很多消費者會在網購中遭遇各種各樣的問題，在參與“2013中國消費小康指數”調查的千余名受訪者中，有51.2%的人遭遇過“實際貨物與效果圖或描述嚴重不符”的問題；有43.2%的人遇到過“商品質量沒有保證”的情況；還有40.6%的人遇到過“物品在快遞、物流過程中有損壞”的情況。此外，“送貨時間沒有保障”（37.1%）和“退換貨物時商家態度消極、交涉時間長”（32.7%）也是網絡購物經常發生的問題。
針對網購中出現的問題，《小康》官方微博與網友展開了線上互動，網友“弎羊”認為，網商之間充分的競爭能夠讓市場向著更加健康的方向發展：“誰能提供優質產品而且能提供并且保持完善的售后服務，使消費者覺得真正的‘值’，才會買你的賬！那么你才能真正地一直并且健康地活著?！?/p>
三成“海淘族”鐘情服裝
近年來，由于奶粉行業出現了引人擔憂的質量問題，越來越多的年輕媽媽們開始選擇國外的奶粉品牌。而國內的化妝品行業也由于和國外相比差價過大，讓不少消費者選擇了繞行。差價和稀缺性，使“海外代購”成為很多消費者獲得國外名牌商品的新途徑。
《小康》調查顯示，消費者最希望代購的物品中，服裝所占比重最大，為38.4%，手機（37.3%）、家用電器（29.9%）和化妝品（28.6%）緊跟其后。
據中國電子商務研究中心監測數據顯示，中國海外代購市場交易規模2010年達120億元。2011年達到265億元，較上一年漲幅120.83%。而在剛剛過去的2012年，這一數據有望達到480億元。
一位長期從事海外代購的淘寶店主告訴記者，自己在澳大利亞工作，本想利用海內外價差代購澳洲奶粉賺點兒生活費，沒想到數月前出了空姐海外代購被判刑11年的案件，這讓她萌生退意。
其實，對于“海淘”，不僅商家積極，消費者也不示弱。近年來，“海淘族”逐漸興起，他們在多次試驗中總結出直接從國外網站購物的經驗，每每能夠順利地淘到不少劃算的商品。對于海外代購的可靠性，認為“并不可靠”的受訪者要比相信它“可靠”的人多出4.7個百分點。
肖明超告訴記者，現在有很多店鋪打著各種代購的名義，但并不排除有各種假冒偽劣商品的存在?！半娚态F在也是一個開放的平臺，它就像是線下的社會一樣，肯定也存在假冒偽劣?！彼f，“這完全取決于消費者的自我判斷和認同度，所以作為電商的運營平臺，要考慮能不能及時解決這個問題，能不能訂立一些標準來進行監管和規范?！?/p>
（鏈接）
火車票網上預訂，中國人怎么看？
文｜譚暢
又到一年春運時。一年半之前，京津城際高鐵開始網絡售票，鐵道部客戶服務官方網站12306網正式開啟網絡購票業務，截至2011年年底，全國鐵路已經全面推行網絡售票。在中國鐵路走進電子商務時代的背景下，中國公眾如何看待火車票網上預訂？
