項目進度計劃管理研究

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國際工程項目管理的核心是進度、質量和成本的“三位一體”的管理，在項目履約過程中，標準規范和特殊條款可以作為質量管理的量化依據，人工、材料和設備的市場價以及定額可以作為成本管理的基準和目標，只有進度管理的管理過程相對靈活。作為一個特殊的工程項目，所有的外部環境和內部因素都是隨時變化的，因此進度管理并無固定經驗可循。業主方和承包商一般在合同中對單個工程項目的開工時間和完工時間做出明確規定，之后項目履約過程中進度安排的合理與否，以及雙方的責任劃分是否明確，就決定了整個項目進度管理的成敗，而進度管理又經常是業主方評價一個承包商的主要因素。我國“走出去”的國際工程企業已經在經過一段相當長時間的磨練后，意識到進度管理的重要性，也總結了一些加強進度管理的技術措施、商務措施、管理措施，但是對于進度計劃的編制和應用，仍然沒有給予足夠的重視，仍然將現場的實際進度游離于進度計劃之外，這就在很大程度上導致了我國承包商投入巨大成本全力推進進度之后，而不能得到責任之外的相應補償，這也成為我國國際工程項目發生虧損的一個主要原因。

進度計劃在國際工程項目管理中的作用

進度計劃作為進度管理的綱領性文件，首先對于承包商進行資源配置、進退場時間安排以及材料采購進度具有決定性的指導作用；其次這也是其他項目參與方，主要是工程師和業主方，進行己方工作安排和判斷責任分擔的依據。下面以FIDIC標準合同文本為例說明進度計劃在國際工程項目管理中的作用。

一、進度計劃對于業主方人員的作用

FIDIC（紅皮書2017版）8.3條款規定：承包商應在收到開工令后28天內提交初始進度計劃，當初始進度計劃不能準確反映實際進度或者與承包商責任不一致時，承包商應提交修改的進度計劃⋯⋯工程師應對承包商提交的初始進度計劃和每一個修改進度計劃進行審閱⋯⋯業主方人員(主要指工程師）應依據該進度計劃計劃己方工作⋯⋯。工程師主要通過初始進度計劃和修訂的進度計劃對承包商的現場進度進行監督和指導，并代表發包方提出可行性建議，以規避因工作安排不合理引起的進度延誤；同時工程師借此全程了解和掌握承包商的過程管理信息，以便在出現單方面延誤或共同延誤的情況下，相對公平地對合同雙方的責權利進行劃分。另外，工程師根據承包商提供的進度計劃，合理安排己方的工作內容，避免因雙方溝通不及時引起工作延誤。

二、進度計劃對于承包商的作用

FIDIC（紅皮書2017版）8.3條款規定：進度計劃應該包括開工時間和完工時間、場地移交時間或承包商對于場地的需求時間、對于提交文件的審查時間、設計時間、檢查和試驗的范圍及時間、主要設備材料進場時間、各工序時間等。承包商在編制詳細進度計劃的過程中，一方面對整個項目的資源需求和調配進行了系統梳理，對各工序的執行難度做到了統籌兼顧，也明確了項目的潛在風險點；另一方面將業主方的責任也進行了詳細的梳理，并列入初始進度計劃，這為后期的爭議解決工作打下了良好的基礎，一定程度上規避了合同管理的風險。

三、進度計劃對于爭議處理的作用

FIDIC（紅皮書2017版）條款8.5完工日期的延長、條款8.6當局引起的延誤和條款8.10業主原因引起的暫停等條款，列舉了部分非承包商原因引起的工期延長的情況；條款20業主和承包商的索賠針對合同雙方發起索賠的情形，索賠時點和過程進行了系統性的規定；條款21爭議和仲裁中DAAB（爭議避免/裁決組織）對項目的全程跟蹤也主要是通過進度計劃進行了解和掌握的。以上各條款的裁決依據主要是進度計劃，通過將初始進度計劃與修改進度計劃做比較，判斷工程延期天數；然后根據修改進度計劃關鍵線路判定合同雙方責任劃分，根據責任劃分確定承包商應獲得的有效延期；最終通過進度計劃中的資源分配和投入情況計算費用補償，業主方也可以根據里程碑節點的延期獲得相應的延期補償。合同雙方只有通過這樣一個完整的證據鏈才能獲得相對公平的爭議處理結果，這樣工程師和DAAB（爭議避免/裁決組織）工作的開展也會更加簡單合理，在極大程度上避免后期仲裁及訴訟等拉鋸戰的發生，促進雙方的可持續性合作。

四、進度計劃對于施工單位的作用

在項目管理層面上，進度計劃可以指導項目管理的實施，如果將某個區域或者公司的項目進度計劃進行綜合管理，那么進度計劃背后的資源使用情況表和投入計劃就會成為公司層面要關注的要點。施工單位關鍵設備的調撥權利一般是隸屬于公司的，那么公司可以根據各項目的進度計劃將關鍵設備的使用計劃進行提取，在公司層面進行統一分配，降低設備閑置率和倒運時間。以上只是進度計劃在公司層面的某個方面的作用，隨著進度計劃的完善和應用廣度的拓展，它對于成本管理、現金流和采購管理等方面也會起到指導作用。

進度計劃的編制與管理

初始進度計劃一般很難精確到整個施工期的各個階段，那么在項目履約過程中，進度計劃需要根據實際進度進行階段性調整。此時應由專人負責收集各方面的信息，并與合同管理專員和現場管理人員進行配合，明確合同雙方責任劃分，及時調整和維護進度計劃，并向項目管理人員報告項目預期進度。

一、進度計劃的編制

承包商組建項目部之后，應盡快組織關鍵人員對合同的主要工程量進行核算，比如公路項目，應精確計算每一公里的土石方填挖量，對整體的土方調度平衡、主要結構物的施工難點和先后順序做到心中有數。然后根據合同工期確定幾個主要的里程碑事件，以里程碑事件為節點，細化主要的工作內容，完成進度計劃的編制。由于項目初期仍然存在諸多的不確定性因素，項目進度計劃的編制很難完全切合實際，此時應該注意將可預見期內的工作內容細化到每一道工序，比如將一個季度或者是半年時間作為第一個可預見期，然后將工作計劃細化至每一公里的土方填挖、結構層鋪筑、面層鋪筑和結構物的各個部位的施工；而將可預見期之后的工作內容進行概括，體現主要的工作節點即可，比如每五公里或者十公里路面完成的時間。在編制施工進度計劃的過程中，要注意識別關鍵線路并進行調整，將不確定的工作內容或者是短時間內不具備進場條件的路段放置到關鍵線路上，以便為將來的索賠工作打下良好的基礎。我國國際承包商的施工地點一般處于偏遠地區，交通條件惡劣，物資及設備運輸風險較大，因此在進度計劃的編制過程中應充分考慮關鍵物資設備的采購、清關和運輸時間等。項目部可以根據主合同和自身情況，參考工程實踐將關鍵物資設備的關鍵節點編入進度計劃，比如海運時間、清關時間等；首先海運過程中存在不可抗力發生的可能性，承包商可以根據FIDIC（紅皮書2017版）條款18異常事件的規定，進行相應的風險規避，其次在FIDIC（紅皮書2017版）條款2.2協助中規定如果業主方收到承包商的求助，應積極提供以下協助：1.取得與工程合同有關，但不易得到的工程所在國的法律文本；2.協助承包商申辦工程所在國法律要求的以下任何許可、執照和批準；3.根據工程所在國法律規定，承包商需要得到的；為運送貨物，清關需要的；設備運離現場時，出關需要的。雖然該條款中并未強制規定業主方應提供該項協助，也未說明業主方應承擔由此造成的損失，但這在必要時刻可以作為承包商的客觀理由，為了項目順利履約，合同雙方理應相互協作、理解和支持。

二、進度計劃的管理

在我國國際項目履約過程中，進度計劃一般只是單純用以滿足合同和工程師的指令，以及制度性要求，極少項目將進度計劃應用到項目的實際管理過程中，這就使得進度計劃與施工現場的執行情況是完全脫節的，這在項目管理尤其是合同管理過程中是一個極大的隱患。比如工程師可以通過日志的方式對承包商的實際執行情況進行記錄，然后通過一段時間的統計，將實際執行情況與批準進度計劃的背離點致函承包商作為期中記錄，這就使得工程師有理由質疑我國承包商的管理能力，給隨后的索賠工作帶來極大的困難。進度計劃管理應該是進度以計劃為引導，計劃跟著進度調整。首先，現場管理人員應該認同初始進度計劃，并能夠嚴格按照進度計劃做好工作安排；然后，進度計劃專員應該與現場管理人員配合，以計劃條目為單位登記錄入實際開始時間和完成時間，并根據現場反饋做好問題登記，包括現場設備短缺、人員不足等；最后，間隔一定時間，項目經理應組織項目管理人員，包括進度計劃專員和合同管理部門、技術管理部門、現場管理人員、物資和設備部門、人資和財務部門根據過去一段時間的進度計劃執行情況，對資源進行進一步優化補充，對進度計劃進行修改調整。進度計劃應用過程中的注意事項在現行的國際工程實踐中，進度計劃并不會構成主合同的一部分，而且投標階段編制的進度計劃僅限用以評估工作強度和資源配置，也不應該成為主合同的一部分，但是實際情況中，我國承包商經常將投標階段的進度計劃一并放入主合同中，這對承包商來說是略顯不利的。在項目的執行過程中，實際進度一般落后于初始進度計劃，那么當實際進度明顯落后于進度計劃的時候，工程師會根據FIDIC（紅皮書2017版）條款8.7進展速度的規定要求承包商提交一份修改的進度計劃，并描述加快施工進度的方法。這里隱含的意思該延誤是由承包商原因引起的，然而承包商又必須按照工程師的指示提交修改的進度計劃，此處承包商可以做如下處理：1.按照合同中規定的資源配置修改初始進度計劃，完工日期一般會超出合同規定的完工日期，應該在致函中生命該進度計劃是按照合同資源配置進行修改；2.工程師一般不會同意將完工日期進行延長，就會以增加資源或者資源不足為理由要求重新修改進度計劃；3.承包商應根據修改意見，通過增加資源和延長工作時間等措施將計劃完工日期提前以滿足合同要求，在致函中應聲明根據工程師要求進行趕工；通過以上流程，承包商就可以通過進度計劃的修改合理的索要趕工費用，以規避“勞而無功”的尷尬局面。

隨著國際工程項目競爭的日益激烈，工程履約風險增大，以及國際規則的逐步精細化，“盈利靠索賠”的觀念逐步淡化，只有通過合理組織施工，強化進度計劃管理，明確雙方責任，才能在保障項目履約的同時，深化雙方可持續性合作。FIDIC標準合同條件作為目前國際工程合同的主流，已經發行了2017版本，其中對進度計劃的規定更加詳細，這也對我國國際承包商的進度管理和合同管理提出了更大的挑戰。

作者:魏杰 單位:中國電建集團港航建設有限公司