海外工程人力資源本土化研究

導語：海外工程人力資源本土化研究一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

隨著經濟全球化的推進和我國工程建筑行業的快速發展，我國工程建筑企業加快了邁出國門的腳步，并逐漸開始在國際市場上扮演著越來越重要的角色?？傮w而言，我國工程建筑行業在國際市場上的競爭力依然有待提升，工程企業在實施“走出去”戰略的過程中也暴露出不少矛盾和問題。一方面，海外工程項目遠離祖國，且施工過程中的不定因素較多，施工生產所需要的各種資源和要素不可能完全依靠國內供給；另一方面，東道國政治、經濟、文化、環境等條件復雜，與國內有著巨大差異，若不能充分適應當地市場并有效地調動和利用當地的各類資源，往往會對項目的實施造成阻礙和困難，甚至會影響到合同的履行。因此，我國工程建筑企業急需不斷提升自身的管理模式和管理水平，從而融入當地市場并有效解決因“水土不服”而帶來的種種問題。而實施人力資源本土化策略正是解決以上問題的關鍵。

一、人力資源本土化概述

本土化策略是跨國企業在國際化程度發展到一定階段后所產生的發展要求，也是跨國企業在境外為了獲得一定的市場和地區優勢而進行的企業戰略。本土化的實質就是跨國企業在東道國進行生產經營活動時，將生產、人力、管理、營銷等要素融入到當地經濟中的一個過程。對于發展海外市場的施工建筑企業而言，東道國的市場環境并不可能在短期內得到改變，只有盡可能地適應它、融入它，才有可能在市場上獲得競爭優勢和持續發展的能力。人力資源在企業的眾多資源當中處于核心地位，對人才進行重復開發和合理配置及運用是企業成功的關鍵，因而實施人力資源本土化也是跨國企業在實施“走出去”和本土化戰略的重中之重。人力資源本土化要求企業盡量在當地雇傭員工和管理者，減少母國外派人員，并給予當地管理者決策自主的權利。它是跨國公司為了提高自身國際競爭力所采取的戰略，通過利用當地人力資源的優勢，幫助其迎合本土化的需求，從而進一步占領本地市場，獲取競爭優勢。

二、人力資源本土化的必要性

1.降低跨國經營成本。施工建筑行業與一般制造業相比，其自動化程度較低，在人員的投入上也更為密集。隨著我國經濟的不斷發展，我國勞動力在價格上的優勢已經不復存在。此外，無論是管理技術人員亦或是普通操作人員，施工企業從母國外派員工到海外項目，除了支付其工資外，還需支付國外工作津貼及補貼、交通費、簽證費、保險費等額外的費用，這無疑為施工企業在國外市場的經營帶來更大的成本壓力。而通過雇傭工資水平大大低于母國的當地員工，可以有效地降低國外項目的經營成本。以斯里蘭卡漢班托塔港項目（以下簡稱漢港項目）為例，當地操作工人每月工資約為300美元，而中方操作工人每月的工資約為1300美元，在項目施工高峰期，漢班托塔港項目共雇有當地員工逾1000人，這意味著與我國傳統的項目管理模式相比，通過實施人力資源本土化雇傭當地勞動力，每月可節約人力成本100萬美元。2.促進文化融合，適應當地市場。大多數施工企業在海外實施工程項目會采取母國化策略，派中方員工到國外從事經營管理工作，而外派員工往往因文化差異產生種種不適，從而對項目的正常實施和運行造成不利影響。通過實施人力資源本土化，能夠充分發揮當地員工在東道國文化和母國文化融合中的媒介作用。當地員工熟悉東道國的國情，了解跨國公司與當地公司的差異，能夠以本土人員和外企員工的雙重身份，最大程度地幫助跨國公司克服文化背景、思維方式等各方面差異對企業經營管理所造成的困難。對于海外工程項目而言，東道國的宏觀環境對項目的運行具有非常大的制約作用，而本土員工熟悉當地的經濟法律制度，他們的加入有助于跨國企業更好地把握所在國的法律法規，并在當地法律法規允許的范圍內更好地進行項目經營工作，從而有效提升企業在東道國市場環境中的運作效率。此外，在管理崗位引入當地人員，亦能有效地消除語言和文化上的隔閡，使得公司與當地員工之間的溝通更為順暢，有利于減少和緩解因文化差異或語言上的誤會而造成的矛盾。再者，通過雇傭當地管理人員還能夠依靠其在當地累積形成的資源關系，使跨國公司能夠更好地與當地政府、當地企業及其他外界機構聯絡，通過借助外界力量來推動工程項目的運行。3.提升企業形象。海外工程項目通過在東道國招聘當地的人才，可以加強當地社會的就業人數，在一定程度上解決當地的就業問題，為當地創造良好的社會和經濟效益。這不僅能夠顯著提升跨國工程企業的公眾形象，也可以有效地為東道國政府減輕壓力，有利于取得東道國政府更多的支持，從而更好地推動項目在當地市場的運行。

三、漢港項目人力資源本土化分析

漢班托塔港位于斯里蘭卡南部省，處于印度洋東西方向航道，是連接南亞、東南亞以及中東、東非地區的重要航運樞紐。漢班托塔港一期工程于2008年1月開工，于2011年12月完工并正式投入運營。漢班托塔港二期工程于2012年11月開始建設，是大型EPC總承包項目，合同總價8.08億美元，工期36個月，目前工程已經進入收尾階段。從一期工程至二期工程，漢港項目能夠在如此緊迫的工期下得到順利推進，這在很大程度上得益于漢港項目通過實施人力資源本土化，有效促進當地人力資源、技術、機械設備、材料等要素的結合，從而確保了生產力的不斷提升。1.拓廣挖深，發揮本土優勢。作為世界上重要的勞務輸出國之一，斯里蘭卡擁有豐富的勞動力資源。當地人天性樂觀，加之生活壓力比較小，比較傾向于及時享樂，生活節奏較慢，工作效率較低。而漢班托塔港經濟發展水平較為落后，當地勞動力的文化水平普遍不高?；趪衅髽I及施工建筑行業的特殊性質，結合斯里蘭卡當地人力資源市場的實際情況，漢港項目采用人力資源管理模式。即，高層管理人員全部使用母國外派人員；中層管理崗位更多地嘗試使用東道國人員；基層崗位和基層管理崗位主要使用東道國人員。漢港項目在初期主要通過自主招聘的方式在當地招聘現場施工作業人員，且這些人員主要從事對于文化水平和專業知識要求不高的體力勞動。此外，由于項目對于設備的需求量大，大量招聘當地操作手也會增加人員管理和人員培訓的壓力，因而除了使用自主招聘的方式外，項目也采取設備租賃附帶勞動力的方式進行人員引進。近年來，通過借鑒其他中資單位的成功經驗，漢港項目越發重視技術人員和管理人員的本土化，在當地招聘了大量的技術和管理人員，從而實現人力資源本土化由“廣度”到“深度”的發展。2015年初，在項目施工的高峰時期，當地雇員人數一度超過1000人，其中包括近百名專業技術人員和管理人員，他們在現場工人管理、與業主和外界溝通等方面有著獨到的優勢，為項目部各項工作的順利實施起到了至關重要的作用，極大地降低了項目部的管理成本。2.傳幫帶教，實現技能提升。培訓作為人力資源管理的一項重要內容，是企業實現人力資源管理戰略目標的重要途徑，也是吸引人才、留住人才、激發員工潛能、改善員工績效、不斷提高經濟效益的重要手段。在為當地人員提供工作機會的同時，漢港項目也格外關注當地員工的能力提升和個人發展，并且針對不同層次的當地員工提供不同形式的培訓。對于當地基層普通員工，項目部主要采用“傳幫帶”這一傳統的培訓方式，一直努力為當地員工營造學習提升、施展才華的平臺。各部門、班組利用中方人員的技能水平和業務素質，在日常工作中充分發揮“傳幫帶”的作用，積極向當地雇員傳授專業技術，不斷提升班組人員操作技能和業務水平，為項目部培養了素質過硬、凝聚力強的優秀團隊。在漢港項目，可能有許多中方員工都不會想到，食堂平常供應的可口飯菜中有不少均出自一位當地廚師之手，這歸功于項目部的炊事班長一直以來的言傳身教，也離不開其自身的勤奮和努力，更是中國企業“傳幫帶”的傳統培訓模式在斯里蘭卡這片土地上的成果體現。另外，項目部也會定期針對特定崗位進行統一的技能培訓。此前，機務部就專門針對當地反鏟機手、吊機手和自卸車司機，分別進行了一系列專題培訓，有效地提升了當地機手的操作技能和工作效率。此外，項目部也為當地管理人員組織了一系列諸如陽光心理學、HIV防控、應急救援安全知識等與員工身心健康及人身安全緊密相關的培訓課程，并且得到了良好反響。3.獎優勵先，激發工作干勁。為了提升員工工作業績和工作積極性，降低人才流失，漢港項目為當地員工提供了具有競爭力的薪酬條件，并且構建了一套“以崗定薪、以能力定檔”的薪酬體系，并將薪酬管理與績效管理相結合，有效地激發了當地人力資源的活力。在薪酬結構方面，為了鼓勵當地雇員提升自身工作技能，項目部在基本工資之外還專門設置了技能工資，員工的工作技能若有所提升，經評估之后其技能工資亦能隨之上調。另外也設置了一定比例的浮動工資，浮動工資的具體金額由直接主管視員工的工作表現而定，從而激勵當地雇員努力提升其工作表現。此外，項目部也會定期舉辦當地雇員表彰大會，對各部門推選的優秀員工進行表彰獎勵，這在激勵當地雇員工作積極性的同時也能很好地增強其集體榮譽感和歸屬感。4.文化交融，促進中斯友誼。根據跨文化管理理論的觀點，跨國公司在進入海外市場時，遇到最大的障礙往往來自于東道國的文化和價值觀。任何一種文化和價值觀都是根深蒂固的，管理者對于一種社會的傳統文化、價值觀念和信仰的運用越充分，其發揮的作用就越大?？缥幕娜肆Y源管理更是要求企業能夠做到“以人為本”，充分尊重不同文化價值觀，了解不同文化之間的差異。每逢斯里蘭卡當地的重大節日，漢港項目都會舉辦聚會及文體活動，當地雇員和中方員工均能參與其中，既能讓大家在繁忙的工作之余得到一絲放松，又能增進雙方的溝通和友誼。而到了春節、端午、中秋等中國的傳統節日，項目部亦會在宣傳欄用中英雙語為當地員工介紹這些節日的由來和傳統習俗。當地員工們對此也是興致盎然，其中更有一些開始嘗試學習漢語，現在甚至能用漢語與中方人員進行簡單的溝通。漢港項目實行人力資源本土化的過程，亦是中斯兩國發展友誼及文化交融的過程。

四、總結和建議

斯里蘭卡漢班托塔港項目通過實施人力資源本土化，不僅有效地激發了當地人力資本的活力，極大地提升了施工作業的生產力，還在很大程度上降低了項目經營的人力成本。通過雇傭大量的當地勞動力，項目在為斯里蘭卡提供眾多就業機會的同時，也極大地提升了公司在斯里蘭卡的社會形象，從而也得以獲得當地政府更多的支持。然而，漢港項目的人力資源本土化仍處于初級階段，管理人員中當地員工所占的比重仍然比較低。由于當地員工的管理模式較為單一，主要通過自主招聘、自主管理的方式，缺少針對當地員工的管理信息平臺，這將使得項目在當地雇員的管理上需要耗費更多的精力，長期而言將無法滿足項目片區化管理的需要。為解決以上問題，漢班托塔港項目在今后的人力資源本土化管理中，一方面可以將當地員工的招聘和管理工作外包給當地專業的勞務公司，在降低用工風險的同時，也能夠有效緩解項目的管理壓力，從而將更多的精力專注于施工生產中；另一方面，需要逐步構建起當地人力資源管理的信息化平臺，建立當地人才信息庫，為今后項目片區化管理提供堅實的人力資源保障。人力資源管理具有強烈的社會文化屬性，并沒有哪一種管理模式是可以放之四海而皆準的。本文所述的人力資源本土化管理模式是在充分了解斯里蘭卡人力資源狀況、熟悉斯里蘭卡基本國情的基礎上，通過長期的實踐而總結而來的，對具體項目而言，在人力資源管理模式的選擇和構建上絕不能夠生搬硬套。只有相互比較借鑒、取長補短方更具價值，只有充分結合東道國的特點，了解當地人力資源市場情況，通過不斷的實踐和創新，才能夠找到真正適合東道國的人力資源本土化模式，從而在激烈的國際競爭中占得先機。

作者:萬志勇 劉紀鵬 單位:中交四航局第二工程有限公司