海外工程項目管理精益化要點

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摘要：海外工程項目管理精益化提升可以從工程項目的整個施工流程中著手，提升對工程進度的精益化控制、提升工程項目質量、保障項目施工安全、加強工程成本預算，以保證海外工程項目能夠按照合同約定的工期順利完成。本文通過對海外工程項目管理精益化細節進行研究，總結分析海外工程項目管理的成功經驗，找到海外工程項目管理精益化提升的實務要點，為我國更多的想要進軍海外市場的企業提供項目管理模式方面的參考。

關鍵詞：海外工程項目；精益化管理；實務要點

一、強化技術管理，增強對標意識

國內的工程項目能夠依托我國強大的經濟規模、龐大的專業技術人才以及完善的基礎設施建設，項目實施建設過程中擁有較多成功的項目管理案例進行參考學習，管理方法可靠有效，可實施性高，但是海外工程項目與國內的情況相差甚遠。海外工程項目所在的國家工程建設技術與經濟水平存在巨大的差異，專業技術人才相對缺乏，與我國的法律、文化、理念不同，語言的差異也導致溝通上的不便等，這些因素都為海外工程項目施工和管理帶來了困難。為保證工程項目能夠保質保量完成，海外工程項目承包商需要以技術工藝為核心，強化技術管理，對標實施，保證工程可靠可執行，降低工程項目會面臨的風險。我國海外工程項目的承包商越來越多，已經具有較多的實際例子。實踐表明，承包商在對海外工程投標之前，需要對標樣板工程，這樣能夠為投標成功的海外工程項目建設提供巨大的幫助。通過對標的方式組織項目實施，將工程實施過程中所需用到的技術、設備、質量考核標準、員工數量、工程成本預算以及施工工序等對標國內的樣板企業，在項目施工過程中以樣板企業的基礎結合項目實際施工情況制定出符合當前項目的施工方案，將施工方案運用到項目實施的各個環節之中，這樣海外工程的可執行性、可靠性將會得到大幅度的提升。國內的很多企業都很重視海外市場的開拓，國家也鼓勵施工企業開展對外承包工程業務。但是由于有些新進的轉型類的企業其內在機制上缺少專業化的技術組織，在技術管理能力方面較為薄弱，缺少對標意識，導致在執行施工期間可能會發生可實施性問題，執行不能順利進行下去，甚至產生停工的風險，以致于企業不能按照合同的要求按時竣工，原本預期的工程成本也會發生較大的變化，企業形象受到持續性的損害，在海外市場留下不利的影響。雖然海外項目的業務量不斷增加，但是海外項目的盈利水平沒有得到顯著的提升，業主的反響也不是很好，這些問題應該引起足夠的重視。國家相關部門可適當加大審查力度，嚴格檢查企業工程施工資質和實際執行能力，防止有些企業自身沒有能力卻因為想要盈利而參與海外工程項目的競標，甚至出現轉包行為。

二、發展海外業務承包新模式

海外工程承包項目大多采用菲迪克合同條款，該條款的標準版本是工程的買賣雙方在傳統的買方市場條件下博弈的結果，因此有更多對買方利益保護的傾向。但是既然能夠成為工程市場上常用的合同格式，自然具有其容易被雙方接受的公平性。具體體現為在通用合同條件中留下很多的未決事項，可通過雙方談判形成的專用條件進行補充。這就需要承包商對菲迪克合同條款十分的熟悉，學透里面所包含的所有詳細內容，與業主合同談判期間盡可能的爭取主動權。近年來海外業主經常會提出融資的需求，期望承包商采用EPC+F模式或者要求承包商參與部分的項目投資，這種情況下買賣雙方的地位也會發生變化，承包商由于提供了更多的服務從而獲得同業主談判的優勢地位。在此情況下應當與業主方做好技術交流，爭取在設計、采購和施工過程中盡可能采用我國的GB標準，或者在合同中以并列的形式寫明包含我國GB標準在內的多個標準，以免GB標準被排除在合同之外。這個問題不可忽視，是企業進入海外工程項目的難點之一，關系著作為基礎的工程項目成本。海外工程最終要達成的目的就是在獲取自身利益的同時，全面促成項目的順利實施，讓項目成功實現雙方共贏的局面。為項目所在國的業主多加考慮，為客戶服務仍然是市場永恒不變的主題。經過長時間的發展，海外業務承包的新模式得到發展，從以往單純的項目投標以及投標捆綁授信開始向投資模式轉變，由資本來驅動項目的模式越來越受到大家的歡迎。在業務承包的過程中，由于轉變為投資模式，國家資本開始參與進來，在符合國家總體層面戰略格局的大框架下，海外開始出現“國家綜合工業園區”的開發實施模式，海外工業項目以集群的形式出現。新模式的出現為我國的海外項目管理帶來巨大的便利，在這樣的發展格局當中，只有那些具有相應實力的國內企業才能夠生存下去，弱者只能被市場無情的淘汰。這樣既可以保證我國在海外市場的形象，也提高了海外的綜合盈利水平。而且，在這樣的模式中，競爭異常的激烈，企業為避免被淘汰，只能不斷提高自身競爭力，將有利于促進海外工程項目管理精益化水平和工程技術水平的迅速提升。

三、精益化管理的提升，有助于提升海外工程項目的綜合管理效益

工程項目的管理執行在海外工程市場當中相當于對市場的二次開拓，項目的主要負責人須有強大的市場意識，自覺的控制項目管理成本，提高二次開拓市場的成功率。眾多的項目實例表明，項目的盈利更多的是取決于項目簽訂合同時期的約定，合同對工程實施的保護工作可以提高盈利的水平，所以工程實施的實務要點，項目管理部門需十分的清楚，以便為項目的盈利打好堅實的基礎。對于項目條款中任何不清楚的地方都必須在合同當中設置保護性的條款，承包商要能夠進行自我保護，以此來突破菲迪克條款對于承包商順利施工的約束，加強自身對于項目的掌控力度。承包海外工程項目的企業需要有足夠的技術條件，對于施工的邊界要相當的清晰，如果無法在合同談判階段進行確定，則一定不能收口封閉商務總價?？偝邪那疤崾且袟l件才能進行，這對于剛剛開始投入或者以商貿起家轉型的海外工程公司非常重要。這些企業往往專業化程度偏低，在面對工程施工問題出現之時，由于沒有系統科學的解決方案或者類似經驗，從而會產生延誤工期的情況。從業主角度來講，即使對商務總價留有一定的敞口，但是由于籌措能力和可行性的限制，總包合同會存在一個限制額度的問題。在這樣的狀況下如何擴展工程項目的盈利，最終只能通過提升海外工程項目管理精益化來實現。（一）開源方面精益化。海外工程項目通常情況下需要的建設周期會比國內的建設周期長，尤其是大型的工程項目，在較長的建設周期里，會涉及到方方面面的問題。建設執行期間需要適應當地的工況技術水平，建設設備的升級和優化都是不可避免的問題，需要保證設備的完整以及性能的可靠，這對承包商和業主都有益處。有海外工程項目經驗的承包商在合同和合同附件簽訂的時候都會在當中預留優化許可的空間，在工藝優化、設備優化、建設技術優化、施工流程優化的過程當中，實現降低成本、增加收益的目的。此外，工程的后續服務也能為企業帶來盈利，這也是海外工程的盈利來源之一。例如備件、生產指導、產品開發等等，而且工程服務會伴隨整個施工周期，能夠獲得的利潤往往會比項目本身更加可觀。最直接的例子就是國外的汽車制造廠商在整車售賣之外，通過配件和服務獲取更多收益的實例數不甚數，這一點我國的企業應該多多學習，結合自身的實際情況將它借鑒到自身的項目建設當中。海外工程項目的備件供貨，各個方面需要考慮清楚，工程能夠擴展的備件類型、能夠達到的備件量級都需要精益化的管理，這也是海外工程項目的精益化務實要點之一。（二）節流方面精益化。從事海外工程項目承包業務的企業都會有自己掌控的管理機制和管理流程，它涉及工程設計優化、施工優化、采購優化、人力資源優化等，每一個企業的方法都各有不同，但都需要進行精益化管理。例如海路運輸管理精益化，對于整個工程項目的管理、盈利都會產生很大的影響。海外工程需要大量的設備材料，大多數都是采用海運途徑運輸到工程的所在地。運輸方式通常以“散貨整船”為主，采用班輪散貨和集裝箱運輸的方式輔助運輸。工程項目涉及的貨物種類雜亂繁多，體積、重量、品類都不一樣，在裝貨的時候就會很難處理。通過進行精益化管理，在安排運輸總體預案時，需要考慮商務收款和現場工程施工進度以及倉儲保養的能力是否能夠相互匹配，而且由于貨物過多，安排多批船次要比一次性運輸更好管理?，F場施工當前不是急需的貨物可以壓后處理，在運輸過程中理貨、排倉、裝船、人力安排、交付、驗收等環節都需可以通過精益化管理進行優化，避免出現任何的失誤，造成不必要的損失。在選擇運輸的船型之后，工程公司需要索取船型的倉面圖，做好“預排倉”的準備，畫出排倉布貨圖，然后按照排倉布貨圖，在港口設置臨時的專門部門指導監督集港和裝船。通過精益化的管理，避免貨物的箱體發生不當疊壓的情況，導致貨物的損壞嚴重，影響對貨物的驗收工作，從而提升海外項目的綜合管理效益。

四、總結

海外工程項目的市場廣闊，通過海外工程項目管理精益化提升的實務要點，可以為項目利潤提供保障，實現利潤的最大化。海外工程項目管理精益化提升可以從工程項目的整個施工流程中著手，找到海外工程項目管理精益化提升的實務要點，提高盈利水平。

參考文獻：

[1]冷堅.海外工程項目管理精益化提升的實務要點[J].中國工程咨詢，2016.

[2]李剛.施工企業海外項目的精益化管理[J].信息化建設，2016.

作者:付海杰 單位:中國交通建設股份有限公司海外事業部