分析人工成本管理對鞍鋼業市場競爭力的作用

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[摘要]本文以鞍鋼為例，論述了如何加強人工成本管理，促進市場競爭力不斷提升。

[關鍵詞]人工成本管理市場競爭力動態調控規范化

鞍鋼始建于1916年，是我國解放后最早恢復和建設起來的特大型鋼鐵聯合企業。經過幾十年特別是改革開放以來的建設和發展，鞍鋼的整體實力得到了顯著增強，構建了跨地區、多基地、國際化的發展格局，具有年產鋼2530萬噸的綜合生產能力，形成了熱軋板、冷軋板、鍍鋅板、彩涂板，冷軋硅鋼、重軌、無縫鋼管、型材、建材等完整的產品系列，產品廣泛用于冶金、石油、化工、國防等領域。自新中國成立至2009年，累計生產鐵3.96億噸、鋼4.01億噸、鋼材2.96億噸；上繳利稅1314億元，相當于國家對鞍鋼投資的24.3倍，為國家的經濟建設做出了突出貢獻。現有控股子公司3個，全資子公司16個，直屬單位20個，改制企業10個。在職職工13.96萬人，在崗職工11.73萬人，其中從事鋼鐵生產人員2.85萬人。

近年來，為把鞍鋼發展提升到新水平，鞍鋼提出了今后一個時期“全面騰飛”奮斗目標，即到2015年，年產鋼進入世界鋼鐵行業前10位，成為鋼鐵業特強、多角化產業具有國際競爭力、能夠引領世界鋼鐵工業發展的特大型跨國集團。要實現“全面騰飛”目標，必須提高市場競爭力，而制約鞍鋼競爭力提高的一個重要因素就是人工成本壓力大。鞍鋼作為老企業，歷史負擔重(每年發生費用12.25億元，其中內退7.61億元、離退休4.22億元、改制后其他不在崗人員0.42億元)。加強人工成本管理對鞍鋼至關重要。

2003年以來，鞍鋼按照國務院國資委關于建立人工成本管理制度的要求，積極探索人工成本管理有效途徑，控制人工成本支出，提高人工成本投入產出效率，增強了企業競爭力，為鞍鋼改革和發展，特別是應對國際金融危機，奠定了堅實的基礎。

一、建立科學合理的人工成本指標體系，確保人工成本管理規范化

1.選擇人工成本分析指標，突出人工成本水平控制。建立人工成本管理制度，首先要選擇人工成本綜合性指標。選擇企業人工成本分析的綜合性指標應考慮以下幾個因素：⑴要反映活勞動要素的投入產出關系；⑵要反映企業勞動生產率和職工收入水平之間的關系；⑶要據此判斷企業人工成本高低狀況。綜合性指標應該是相對數指標，即能將人工成本與經濟效益聯系起來的相對數。因此，鞍鋼采用國際通用的“勞動分配率(人工成本/工業增加值×100%)”和“人事費用率(人工成本/企業銷售額×100%)”成本兩個指標(以下簡稱“兩率”)，并將人工成本構成率指標(人工成本/企業總成本費用)作為輔助指標。

2.合理確定人工成本預警線，建立人工成本預測預警制度。人工成本預警線，是企業人工成本支付水平的最高限額標準，用勞動分配率和人事費用率的最高限值來反映，鞍鋼把十大鋼“兩率”平均水平作為鞍鋼人工成本的預警線，建立按勞動分配率和人事費用率控制、管理人工成本的制度。根據鞍鋼勞動分配率和人事費用率的變化情況，及時調控人工成本支出。

二、建立科學規范的工資總量調控機制，動態調控人工成本總量

1.堅持人工成本指標控制為導向，合理安排工資總額。為增強企業的市場競爭力，同時，又要保證職工工資收入隨企業經濟效益的增長而適度增長，就必須根據人工成本承受能力，對工資總量進行動態調控，形成有效的工資總量調控機制。在規定了勞動分配率、人事費用率指標值后，根據企業經濟效益增長的預測結果，計算確定工資總額支付水平，并對其進行動態調控，形成工資總量動態增減機制。近年來，鞍鋼堅持工資總額計劃安排與人工成本和效益承受能力相匹配，采用人工成本構成率、人事費用率、勞動分配率保持上年水平不變，增加工資通過提高效益及提高勞動效率來實現。通過動態調控工資總額，有效控制人工成本。每年依據鞍鋼銷售收入和工業增加值的預測結果，以及鞍鋼勞動分配率、人事費用率水平，確定當年鞍鋼工資總額控制數，建立了工資總額增長與經濟效益增長之間的數量關系，改善了人工成本指標。2007年鞍鋼勞動分配率、人事費用率分別比2003年減少6.71、2.25個百分點。

建立工資總額預算管理制度，進一步強化人工成本控制。從2008年起，按照國資委要求，鞍鋼建立了內部工資總額預算管理制度，進一步完善了職工工資與效益聯動機制。一是制定了集團公司工資總額與效益聯動辦法，保證年度實發工資總額在規定預算值之內；二是指導各單位根據集團公司核定的掛鉤工資基數及利潤(或費用)預算編制本單位工資總額預算；三是完善集團公司內部戰略績效考核評價辦法，所屬單位在崗職工工資總額一部分與集團利潤完成率掛鉤，另一部分與本單位效益指標掛鉤，建立了各單位工資與集團效益聯動機制。在實際執行中，嚴格按工效掛鉤考核辦法及考核結果核發各單位工資，確保鞍鋼工資總額預算目標的實現。

2008年1—9月份，鞍鋼實現利潤132.74億元(相當于全年177億元，超過預算水平)，而工資總額支付嚴格控制在預算范圍內。進入四季度，受國際金融危機影響，我國工業生產增速顯著放緩，主要用鋼行業需求大幅下滑，國內鋼材市場因此受到嚴重沖擊，鋼材市場價格短時間內經歷了巨幅下跌，鋼鐵行業整體出現虧損，鞍鋼也不例外，四季度鞍鋼鋼材綜合平均售價降幅34.1%，導致鞍鋼四季度大幅虧損。面對企業效益大幅下滑形勢，鞍鋼及時下調了職工工資，特別是鞍鋼領導干部帶頭多降工資，使得2008年實發工資保持在合理范圍之內。

3.積極應對國際金融危機，及時調整薪酬策略。2008年四季度經濟危機以來，企業收入分配管理調控工作面臨的主要問題是效益大幅下滑，而職工工資具有剛性且總體水平不高，并不能同步下降，在工資下降的情況下分配關系尚需調整，以保持企業核心競爭力。特別是2009年，為貫徹落實國資委“減薪不裁員，歇崗不失業”的政策導向，鞍鋼確定了“低起點、緩投入、調結構、保穩定”的收入分配原則，并采取了以下主要措施：

一是堅持績效評價考核辦法考核，生產操作、服務崗位人員收入水平適當下降10%左右。

二是領導干部繼續帶頭進一步下浮工資，團結帶領職工共渡難關。在本單位正常工資下浮的基礎上再按以下比例進一步下浮工資。其中：集團公司領導、子公司、直屬單位及所屬單位領導班子成員等享受年薪待遇的領導干部(含比照年薪待遇的部門長)為基薪的20%；各單位其他中層干部為崗薪(崗位工資+獎金)10%。

三是通過崗位收入狀況分析，對個別收入偏高單位職工收入進行調控。

四是對收入偏低單位采取少降或不降的保護政策，確保職工隊伍的穩定。

三、堅持深化薪酬分配制度改革，不斷改善人工成本投入結構

在控制人工成本總量的前提下，及時根據勞動力市場價位，適時調整分配政策，改善人工成本的投入結構，吸引關鍵崗位人才，增強企業的創新能力。近年來通過不斷深化薪酬分配制度改革，以勞動力市場價值為基礎，調整各類崗位薪酬水平，在工資總額有限的情況下，較大幅度提高了關鍵崗位收入水平，實現人工成本結構優化。

2001年以來，鞍鋼實行了以崗薪工資為主體，多種分配形式并存的基本工資制度，形成了崗位價值型薪酬分配體系，以勞動力市場價值為基礎，按照效率優先、突出貢獻、注重公平的原則，對企業內部各崗位進行分類評價，界定崗位相對價值，使員工收入與崗位所創效益、貢獻掛鉤，并通過人力資源優化配置和有效激勵，發揮各崗位最佳功能和最大效能，實現崗位價值最大化，形成適用具有鞍鋼特色的薪酬分配體系。這一體系包括三種基本工資形式，即對經營者實行年薪制；對管理、技術和生產操作人員實行崗薪工資制；對科研人員實行科研項目效益工資制。此外，對鞍鋼專家、技術拔尖人才實行技術津貼；對國家普通高等學校全日制大學本科及以上學歷畢業生實行保障工資待遇。

2007年8月以來，為實現人力資源管理工作上臺階、上水平，為鞍鋼全面騰飛提供人力資源保證，鞍鋼全力推進管控和人力資源項目。我們先后進行了崗位體系優化、崗位說明書撰寫、崗位價值評估、薪酬體系設計和套入、績效管理體系設計等工作。目前，集團公司所屬各單位領導班子成員及股份公司、礦業公司的職級已經確定，鞍鋼崗位績效工資制方案也已形成，計劃2010年4月份在鞍鋼股份公司、礦業公司部分單位試點，2010年下半年在全公司逐步推行。同時，我們正在進一步完善鞍鋼高管人員、研發人員及銷售人員收入分配辦法，不斷增強鞍鋼核心競爭力。通過薪酬分配制度改革，實現崗位之間收入可比、可控，調控部分單位、部分崗位過高收入，適當提高低收入單位職工收入，使鞍鋼的薪酬內部分配更加合理、和諧，進一步改善崗位人工成本結構。公務員之家

四、動態調控崗位收入水平，進一步優化人工成本結構

一是制定關鍵崗位人員最低收入參考標準，指導企業分配上向關鍵崗位傾斜，增加人工成本投入的有效性。

二是制定鞍鋼內部通用工種崗位收入指導標準，指導企業內部分配制度改革，調整各類崗位收入分配關系，適當控制一般崗位過高收入。

三是定期對各單位崗位收入狀況進行分析，對高收入單位普通崗位過高收入進行調控。由于歷史原因及二級單位效益狀況差異，部分二級單位收入偏高，導致一部分普通崗位收入也偏高，人工成本支出不合理。為控制這一現象的發生，鞍鋼公司定期對二級單位崗位收入狀況進行分析，并采取措施進行調控。