對新員工的培養計劃范文

導語：如何才能寫好一篇對新員工的培養計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘要：隨著建筑業的發展繁盛，國家持續加大對基礎建筑的建設力度，這使得建筑企業的規模不斷的在擴張，員工招募的力度不斷加大，企業對新進員工的培養成為重中之重?；诖耍疚木褪┕て髽I新進員工的培養現狀進行分析，以浙江省建工集團“常青藤培養計劃”為例，對如何提升建筑施工企業新進員工能力提出具體建議和措施。

關鍵詞 ：建筑施工企業 新進員工 能力培養 要點分析

近幾年來，國家不斷加大對建筑業發展的支持力度，建筑施工企業規模迅速擴張，對新鮮血液的素質和數量要求逐步提高，人才短缺、人崗不匹配的矛盾日益突出。建筑施工企業迫切需要合理有效的培養機制，有效的改善新進員工能力培養的現狀。浙江省建工集團制定了面向新進大學生的“常青藤培養計劃”，以周詳、縝密、標準的培養計劃，提高新員工的滿意度和歸屬感，使他們逐步成長為企業忠誠度高、專業技術能力強、具有較大發展潛力的青年管理技術骨干。

一、建筑施工企業新進員工培養現狀

1.社會價值體系的差異性。隨著90后在職場所占比重的逐步增加，新員工的工作發展與價值取向、個體與群體去向、等級關系取向等與前輩產生了較大差異。根據筆者觀察發現，90后新員工身上存在著經驗和閱歷不足、急功近利、缺乏全局觀等現象，但同時相較于前輩，更有創造力和主觀能動性，不迷信權威，不會單純地被動接受老一代的經驗，善于利用各種資源和渠道學習知識、拓展人脈。

2.培養單位主體責任的缺失。在建筑施工企業中，大部分企業對新進員工培養還停留在意識層面，有針對新員工的帶徒制度，也有專門的培養方案，可是在實際操作層面停滯不前。調查發現，新員工的培養在企業層面的入職培訓結束之后就告一段落，有責任感的領導會遵循員工培養規章對新人培養，而部分項目負責人沒有充分認識到對新進員工的培養的重要性，沒有從全局考慮企業的得失，把相應的規章制度看做是多此一舉，把新員工的培養指導當做負擔，將新進人員放在部門里概要的介紹一下工作草草了事，或是在項目部任其發展、自生自滅。

3.培養方案無指導性。建筑施工企業會對新進員工做出培養計劃方案，但是粗放型的管理模式導致大部分的方案都大同小異，沒有很好的結合公司實際，沒有針對新員工的個性特色，從員工的崗前實習到試用期結束都沒有明確的方案和程序，基本上都是泛泛之談。新進人員培養方案的不完善導致員工不能短時間內獨當一面。

4.培養過程無跟蹤。新員工的真實能力必須在工作實踐中得以體現，而縱觀整個新員工培養期間，新員工的工作進展、能力提升和心理情緒等情況，相應管理部門很少能及時掌握。不利于對新員工的監督，同時也不利于企業短時間內掌握新員工的能力水平。為了新進員工的職業發展，需要對新進員工做出定期考評，在考評中著重考察員工的執行能力和工作態度，對工作成果給予客觀的評價并且提出建議。

二、“常青藤”新員工培養策略要點

浙江省建工集團常青藤培養方案適用范圍為集團統一招收的所有新員工，從前一年的招聘環節開始，以新員工續簽勞動合同為基本結束。整個培養周期分為“選種計劃”、“育種計劃”、“護苗計劃”、“修剪計劃”和“成材計劃”五個階段進行，為期三年。

1.重視培養對象。常青藤培養方案從企業長期發展戰略的高度設定培訓目標，以人才強企為原則，為員工實現人生價值提供參考數據。在個人培養目標的設置上，尤其注重與品德教育相結合、與集團發展戰略相結合、與個人的職業生涯規劃相結合，始終堅持“專業培養和綜合素質培養同步進行”的人才培養策略。

2.考核激勵體制的優化。此前企業對新員工的培養反饋和考核反饋多局限于培訓結束時提交的反饋情況。這種單一的定時定量的反饋不能全方位的掌握新員工工作進展情況，也不能了解到新員工培養的不足之處，對及時調整方案產生阻礙。常青藤培養方案通過月度總結、季度跟蹤、年度述職等多種方式，優化考核激勵體制，以直接上級/導師作為培養工作第一責任人，實時發現新進員工的工作優勢，并對其先進部分進行評估與及時獎勵，使得新員工能隨時了解導師和企業對自身的要求和評價，感知企業對新進員工的重視程度，從而積極地投身于工作，達到雙贏的效果。

3.持續性的培養模式。常青藤的持續培養模式提出了企業政策、導師責任和員工角色的要求，是一種實踐性的培養模式。浙江建工落實黨支部書記負責制，從人員的選聘、實習學員的指導，到新員工的跟蹤反饋，和最終的考核評價，始終對新員工保持一定頻率的關心、指導和監督。從集團、分子公司、項目部三個層面，以培訓學習、實踐鍛煉、技術比武、文化活動等多種載體，對新員工的行為習慣、工作方式循序漸進式地培養，并依據定期信息反饋作出合理的修正。

4.對新進員工心理素質的培養。良好的心理契約有助于促進新員工對企業文化的認同和工作業績的提升。選種期開展積極正面的心理契約構建引導；育種期深入項目一線崗位鍛煉去掉員工自帶的理想色彩；護苗期設立針對性的入職訓練營，為職業生涯打開良好開端，同時導師帶徒工作的有效開展是同化過程中減少心理碰撞的有效途徑；職業生涯規劃將員工發展和企業目標有效捆綁，并通過完善的溝通渠道實現心理契約的清晰確定，使得新進員工以良好的心態和應變能力投入到工作中去。

綜上所述，浙江省建工集團對企業新進員工入職的培養方案進行優化，通過“常青藤”培養策略的考核和評價設定，幫助新員工迅速了解企業文化，把握企業發展動向，新員工的在素質培養中的信息的反饋也為今后企業招聘人才和職業生涯規劃等提供了有力的反饋。

參考文獻

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關鍵詞：石油化工企業；基層單位；新員工；入職培訓；模式

企業取得成功的決定性因素是人力資源，人力資源是企業核心競爭力的最重要部分，因此員工工作能力與素質的提高越來越受企業的重視。石油化工企業主要從事高溫高壓、易燃易爆的石油、天然氣的加工生產，業務對象的特殊性使得該類企業對基層操作員工的技能操作要求與其他行業有所不同。與此同時，隨著在石油化工企業的現代化生產中越來越多的自動化儀器設備運用，這也提高了對一線員工的工作標準要求。進入基層單位的新員工雖然大多經過學校的正規教育，已建立了基礎知識體系，但是面對高危工作環境、復雜操作流程以及全新的設備儀器，要想短時間適應工作，融入企業，僅靠自身的適應能力是不夠的。企業的發展離不開員工，員工的發展離不開培訓，在石油化工類企業高速發展的今天，選擇有效的新員工入職培訓模式作為企業人才培養的第一步，將為企業的長遠發展起到至關重要的作用。

一、入職培訓的內涵及其作用

1.入職培訓的內涵

培訓是指組織為了提高員工學習和工作的有關能力，改善員工工作業績和組織經營績效而采取的一系列有計劃的人力資本投資過程。這種能力包括完成工作所需要的知識、技能、態度等。入職培訓是一種專門為新員工設計和實施的培訓模式，是企業將聘用的員工從“學院人”、“社會人”轉變為“職業人”、“企業人”的過程，同時也是新員工從組織外部融入到組織及團隊內部，成為團隊一員的過程。在企業培訓管理、實施的運作中，系統培訓模式最為常用。完備的培訓系統模型包括四個階段：需求分析、培訓設計、培訓實施以及培訓評估。新員工的入職培訓作為培訓中的一種，同樣也適用此種模型。

圖1培訓系統模型

2.石油化工企業新員工入職培訓的作用

成功的新員工入職培訓對企業發展具有重要的促進作用：首先，它可以促使新員工明確自身的崗位職責，適應企業的主營業務和管理方式，掌握基本的工作技能，盡快適應新崗位；同時，它能幫助新員工盡快建立良好的人際關系，增強員工問的團隊意識，營造積極的合作氛圍；此外，它還能更好地激發新員工的工作興趣，發掘其工作潛力，為企業創造更大的價值。

石油化工企業的精細化發展不僅需要擁有良好技能的技術性人才，更需要企業文化認同者和具有自主學習能力的創造性人才。新員工往往帶著極高的工作熱情與期望進入企業，但是面對新的環境，特別是石油化工企業高溫高壓、易燃易爆的特殊環境，容易產生緊張的情緒和極大的心理壓力，從一定程度上阻礙了其對新環境的適應。因此建立長效的培訓機制、搭建針對性的培訓模式對于幫助基層新員工消除緊張情緒，熟悉工作環境，掌握必要技能，快速成長并發揮新生力量的積極性和創新性尤為重要。

二、石油化工企業新員工入職培訓的基本做法和存在問題分析

當前，石油化工類企業對新員工的培訓主要采取從公司到廠級，再到車間、班組，統籌安排、分級實施、統一考核的培訓模式，培訓期通常持續1年時間。在公司級和廠級培訓階段主要以集中培訓為主，通過采用定期講座、集體討論、視頻等形式，就企業文化、企業經營戰略和安全知識等方面的內容進行培訓；而進入車間級后則以定崗實習的形式進行，主要通過以集體授課的形式進行崗前安全培訓，進入班組后則采用一對一的師帶徒結合案例分析的方法，就崗位基本任職能力進行培訓，內容涉及生產流程、工藝指標、設備管理、操作技能。培訓計劃的制訂根據培訓層面的不同順次由公司、廠級、車間聯合完成；評估則主要采用論文答辯結合自我總結、導師與單位評價的方式進行綜合評判。在這個過程中，培訓效果并不理想。究其原因，主要存在以下幾個方面的問題：

1.前期需求分析不足

由于石油化工企業的特殊性，其人力資源管理中新員工的招聘與培訓存在脫節的現象，加之內部二次分配的既定程序，基層單位通常在與新員工正式接觸前就已經制定好了培訓計劃，不可避免會出現培訓計劃太過刻板，忽視了新員工的個體差異性，很少考慮在崗位需求和員工的基礎素質之間尋找平衡點。與此同時，當培訓計劃涵蓋的周期較長時，培訓期間根據受訓者的反應和階段性培訓效果進行調整的情況不多，造成入職培訓靈活性不強。

2.培訓周期與培訓內容的矛盾沖突

由于前期需求分析不足，同時抱著能讓新員工盡快適應環境、迅速成長的急切心態，企業在制定入職培訓計劃時，通常把自認為重要的內容全部安排在培訓中；加之對時間成本的顧慮，企業通常盡可能縮短培訓周期，使得培訓表面上面面俱到卻無法讓新員工留下深刻印象。入職培訓的短期安排與培訓內容的雜亂性沖突不僅難以幫助新員工盡快了解企業，并且在一定程度上增加了他們的焦慮和壓力。

3.培訓方式與方法上的缺陷

石油化工企業基層單位需要的專業技術人才必須掌握安全方面的基本常識、企業文化、團隊建設、企業發展戰略、生產流程等多層次的內容。面對如此繁雜的知識體系，長期以來，企業習慣于采用填鴨式的灌輸方式，新員工也因為對新環境的不熟悉，習慣于被動的接受。其入職培訓的基調主要以知識灌輸為主，在激發新員工積極性、主動性和獨立性、創造性方面較為薄弱。

三、對石油化工企業新員工入職培訓模式的構思

1.搭建入職培訓閉環模式

入職培訓的有效性取決于培訓供需的一致程度，其前提條件就是要通過培訓師與受訓者之間的及時溝通形成對等的信息流，因此在傳統的培訓系統中應加入溝通和反饋的環節，以形成一個閉環模式。

根據石油化工企業的特殊性，可以將新員工從廠級培訓，到車間培訓，再到班組培訓以及接近一年的學徒學習，這一系列過程看做是新員工的入職培訓階段。不論是整個的系統過程，還是單次的具體培訓，反饋和溝通都是必不可少的。培訓師與培訓安排者如果缺乏溝通，不可避免培訓內容的重復和培訓內容的缺失。隨著培訓的推進，單位與新員工之間的實際了解程度，取決于得到信息的真實程度，而得到信息的準確度取決于溝通的有效性，所以良好的溝通和反饋可以起到為培訓樹航標的作用。具體來說，一方面新員工的特長、喜好等個人特征逐漸顯露，單位對新員工的崗位勝任力有了更多的了解，因此需要調整原有安排；另一方面隨著新員工對環境和崗位職責的認識逐漸加深，其需求也會逐步明確，因此在培訓的每一階段，培訓師應與受訓者充分溝通，重新了解受訓者即時需求，適時調整培訓計劃。與此同時，應該重視培訓中的階段性評估，評估的結果可以做為培訓計劃調整的

依據之一。

2.優化培訓模式的具體措施

(1)以需求調查分析為基礎，量身打造培訓計劃

當前，許多企業的入職培訓都采用一成不變、簡單重復的批量培訓方式；而有效的入職培訓絕非量販式的培訓模板，它要求在培訓的過程中逐漸根據對受訓者的了解細化、調整計劃。若在崗位分配前沒有條件進行因人配崗，那么因才施教就顯得尤為重要。由于新員工之間存在個體差異，那么入職培訓的要求則可劃分為共同的基本要求和因人而異的特殊要求。入職培訓前期可以將相應崗位所需的基本知識和能力要求作為共同的培訓計劃；在一個月后，根據考核和溝通了解新員工的掌握能力，并對其在實習過程中所需的幫助和指導進行摸底，作為下一個培訓計劃調整和細化的依據。在有條件的情況下，為使培訓計劃的制定更具針對性，調查的方式最好采用一對一的面談，或直接讓員工參與制定自己的培訓計劃，據此每月月初對當月原有計劃進行調整和完善，做到培訓計劃量身打造。

(2)以創新能力培養為核心，重視啟發式教學

石油化工企業對員工的操作能力和突發事件的判斷和處理能力要求較高，同時其人員設置往往比較精簡，因此新員工不僅要對理論知識和操作流程熟練掌握，更要學會活學活用，以具備獨立頂崗的能力。工藝流程中關鍵崗位的某些操作環節會受到主觀因素影響，僅憑按部就班地遵守操作規程很難達到最佳效果。由于不同師傅的經驗和習慣各異，師傅的教導又帶有很強的主觀性，新員工容易形成“師傅說應該怎么做”而不是“我該怎么做”的思維方式。為了削弱這種影響，可在新員工掌握基本知識后，采用情境模擬的方式，例如把操作流程和突發事件的假設做成卡片或利用信息技術進行電腦模擬，讓新員工獨立思考、單獨判斷，并進行對應的模擬操作。

另一方面，如今進入基層單位的新員工通常是大學生，企業應根據他們基礎知識和技能掌握的進度，鼓勵他們自愿參與技術革新等創造性開發活動，避免強迫式的任務分配。在安全條件得以保證的前提下，基層單位若能根據崗位培養的需要和實際操作的重難點，引導他們將生產中遇到的問題作為課題進行研究，則不僅可以提高他們的責任感，也能提高他們的學習熱情，提高其創新思維和綜合分析能力。

(3)以交流溝通為紐帶，重視對過程的管理

在石油化工企業的培訓體制中，入職培訓計劃的制訂者通常是領導、各級管理層，但作為培訓活動實施者的卻是生產一線的師傅。從整個入職培訓過程來看，絕大部分時間的培訓都是新員工與其師傅之間一對一的交流，因此師傅實際上才是培訓過程和效果的直接體會一方，從理論上來講具有培訓評估的絕對發言權。但在實際中由于師傅在組織中所扮演的角色和自身水平的局限性，他們更傾向于簡單、重復的操作性培訓，而缺乏對培訓系統性和前瞻性的考慮。在培訓評估環節，對新員工的考核評估由師傅、基層單位的負責人以及廠級的管理者、人力資源部門多方共同完成，但培訓者、受訓者與領導之間往往不能直接三方溝通，彼此的信息不對稱，因此評估結果的準確程度會受影響，并影響后續培訓效果。因此，只有加強對過程的管理，才能保障入職培訓有序、有效地開展。過程管理在這里體現為兩方面：一是加強對新員工學習效果的綜合評估，重視情況的反饋；二是加強與新員工的溝通，深入了解培訓者的情況，并對培訓者行為采取合理控制。

(4)引導新員工自學，變被動接收為主動汲取

石油化工類企業要求員工清楚行業水平、國家標準，熟悉進口設備說明等，這些都將成為員工核心競爭力的一部分。它們的更新速度較快，很大程度上需要新員工通過自覺學習而得。企業層面首先需要給予信息支持平臺，例如以車間為單位建立自己的圖書室，以崗位為單元在網絡平臺上建立談論群并最新的工作動態及新技術信息；同時，企業也需要組織各種形式的研討會，例如根據崗位類別將新員工進行分組，提供適當的課題與資料搜索途徑，讓新員工自學相關內容，并合作完成課題，車間定期進行輔導，課題結束時組織各組進行學術探討。

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A.新員工的心態需要進一步轉變

新員工從學校到企業，從學習狀態到工作狀態，環境、人際關系、接觸的事物均發生了變化，很容易產生迷茫和對自身懷疑的情況。由于需要學習的東西太多，許多新員工無從著手，不知道該怎么學。部分新學員不了解工作情況，好高騖遠，沒有根據實際情況制定學習計劃，什么都想學，又什么都沒學會。

B.培訓與需求有偏差

對培訓需求的分析不足。培訓需求是培訓的基礎和關鍵。很多企業往往忽視了對新員工培訓需求的分析，沒有區分新員工培訓和正常的員工培訓，培訓計劃完全一樣，導致培訓不能針對新員工的實際需求，使得新員工培訓具有很大的盲目性。

培訓方式不符合新員工的特點。目前電力企業新員工的學歷越來越高，許多企業的新員工中，本科及以上學歷人數所比例超過90%，屬于理論水平較高的集體。相對應的，大部分員工現場經驗較為缺乏。如何讓理論水平較高、現場經驗缺乏的新員工盡快勝任本職工作，這是擺在每一個企業培訓者面前的問題。而目前許多企業的培訓方式還比較陳舊，更多是側重于理論灌輸，并且培訓沒有針對性，不符合當前新員工的特點。

培訓內容不容易接受。企業的培訓應是針對崗位需求進行的技能培訓，所有的培訓內容應該以崗位為基礎，不能夠脫離實際，目前還有部分企業的新員工培訓沒有做到這一點。

C.新員工培訓缺乏有效的管理體系

對于新員工培訓，部分企業沒有明確新員工的培訓目標、培訓激勵體制、培訓效果評估方式等內容，導致新員工不清楚努力的方向是什么、在何種情況下能夠完成新員工階段的學習并順利轉正、怎樣評判是否完成了新員工培訓等。

D.缺乏專業的新員工培訓師資

目前新員工培訓大多數仍由各培訓工程師或是專業經驗豐富的老師傅的來完成，沒有專門的新員工培訓師資，對新員工培訓缺乏經驗，致使新員工培訓效果不佳。

2.新員工培訓的對策

A.轉變新員工心態，做好職業生涯的規劃

適應環境。在入職之初，新員工培訓的首要的任務是了解企業文化與人文環境，了解工作性質和工作環境，在充分了解企業理念和發展方向的基礎上，使新員工盡快融入企業。

自身定位。企業應引導新員工，根據自身特點，對自身做出一個定位，在新員工階段以及今后的工作中，能夠沿著這個目標前進。

發展規劃。制定明確的發展規劃，這個規劃首先應是1~2年的短期規劃，以便今后根據實際情況進行調整。在制定規劃時，不能好高騖遠，應結合實際情況，制定切實可行的計劃。

B.認真分析培訓需求

對培訓需求的分析應綜合多個方面，結合公司各崗位對人才的需要，結合企業的工作計劃及重點，通過問卷調查、提問、考試等方式來獲取數據，利用統計分析等手段來進行分析，并最終保證獲取的培訓需求是真實可信的，也是確實需要的。例如，對8位新員工考試成績統計分析，發現故障原理和技能操作的曲線波動較大（圖1），說明員工對培訓內容中故障原理和技能操作的掌握參差不齊，在下一步培訓中可將故障原理和技能操作作為培訓的重點，同時在培訓中注意做好引導，讓學員從被動學轉變為主動學，及時發現自身的不足，并不斷彌補。

C.建立新員工培訓管理制度，完善培訓體系

為了加強新員工培訓的管理，還應建立新員工培訓管理制度，明確企業各部門對新員工培訓的職責和分工，明確新員工培訓各階段的工作，并對具體的培訓工作做出要求，同時明確新員工的考核內容和方式，以便正確指導新員工的培訓開展情況。另外，新員工的培訓應與正常的職工培訓區分開，有單獨的培訓計劃。

D.改變培訓方式

新員工專業培訓的重點和難點是如何結合專業知識，提高新員工的專業技能。

利用技術論文提高新員工專業水平。組織專業人員篩選整理近幾年的技術論文和缺陷分析，按專業進行分類，請各專業帶頭人進行評審、篩選，形成一本內容全面、分析透徹、適合于新員工學習的教材;鼓勵新員工主動參與到匯編技術論文的過程中，比論文數量、比論文質量、比寫作水平，通過評比來提高自己;通過領導簽名授書的形式，將技術論文匯編發放到每位新員工手中，以此激勵新員工的學習熱情;新員工學習技術論文匯編，采用自學和現場實踐相結合的學習形式，并輔以編寫人知識傳授和現場指導。

重視師帶徒的作用。通過師帶徒的傳帶作用，引領和加速新員工的成長。給每一個新員工配備師傅，一個徒弟可以認幾個師傅，一個師傅也可以教幾個徒弟，通過言傳身教來推動員工成長。

緊抓現場培訓，以賽促學。新員工的成長歸根到底是專業技術和專業技能水平的提高，所有的進步均以熟悉設備為前提。而現場培訓是比較好的培訓地點，比賽也是很好的促進手段。

將現場培訓作為新員工培訓的主線，多安排其深入一線工地，目的是通過觀摩、學習、練習，掌握設備結構和工作原理，掌握作業技能;抓住設備新建、擴建的契機，組織新員工到基建現場進行練習，并組織新員工專業對抗賽，提高員工的技術水平;每半年組織1次新員工進行1次專業比賽，通過比賽調動新員工學習的積極性。

E.培養專業的新員工培訓師資隊伍

在目前企業內培師的基礎上，選拔部分專業水平較高、熟悉新員工特點的內培師，組成專業的新員工培訓師資隊伍。

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一、如何實施全員導師制

1.選拔“導師”

企業需要從系統中選擇具備良好素質和技能、認同企業文化者擔任導師。核心員工承擔著輔導新員工的責任，中高層管理者則成為了核心員工的導師，逐漸形成了全員導師機制，保證輔導者提升管理能力而被輔導者迅速成長，從而保證績效的不斷提升。對于調入新崗位的老員工，也需要有導師指導。導師的選拔不分年齡和資歷，符合對應崗位導師的任職要求并通過選拔的，就有機會擔任導師。

另外，公司需要倡導導師制的文化，引導員工之間的溝通與交流，減少溝通摩擦和成本，緩和員工之間或者上下級之間的緊張氣氛，建立高績效的團隊，高調地宣傳分享、共贏的理念。導師在輔導他們的同時被輔導著，有利于其認識到自身劣勢并不斷改進，用榜樣的力量帶動他人，有力地推動了公司的骨干員工培養計劃和梯隊建設。

2.導師輔導計劃

在選拔機制下產生的導師更能言傳身教，但由于導師本身也擔任著繁重的工作任務，往往比較難以平衡自身工作和培養他人之間的關系。這時，企業應該為導師提供多種指導的便利條件，通過制定《輔導規程》、《導師指導手冊》等形式以指導導師更規范化、職業化，同時培養導師的溝通、分析與總結等技能，讓導師在輔導中獲得成就感和超越自我的自豪感，讓導師更主動地將知識與經驗進行分享，并帶動團隊的分享和進步；另外，可以組織導師一起分享輔導中的經驗教訓，拓寬思路，激發導師在思考和總結中提高管理水平。

3.導師激勵計劃

從被輔導者的角度來評價導師；并明確只有擔任過導師且被輔導者認可的導師才可以獲得在管理通道上晉升。對被輔導者考評的結果作為導師日常考評的重要參考依據，公司將不定期地對員工進行訪談、抽查導師輔導記錄，從而保障導師制的效果。對不合格的導師將嚴格限制其晉升干部的資格，讓導師覺得這是一種榮譽、一種責任，也是成長為管理者的必經之路。企業每年對導師進行考評，評選出優秀導師并對其進行適當獎勵。

4.建立學習型企業的文化氛圍

當導師和被輔導者都從導師制獲益時，我們除了強調“工作中的師生關系”外，更強調企業的學習氛圍。隨著員工對環境的適應、對文化的認同，他們渴望構建新的挑戰和提升自我價值。全員的導師制帶動了員工的學習熱情，鼓勵員工實現時間和努力的最大化，將所學所思用于實現企業目標，在與同事、導師溝通與交流中增強信任感和團隊合作精神，從而加深對企業價值觀的理解。而作為各個層級的導師，也在分享、討論、指導中獲得了團隊的信任、下屬的理解以及管理水平的提升。

二、推廣全員導師制的注意事項

1.實行新員工的“引導人”計劃

新員工對文化、團隊和業務融合的速度影響著業務的發展，同時新員工個人也迫切希望迅速實現從導入期向成長期的轉變。此時，由特定的“引導人”在日常工作生活中進行零距離的溝通，通過幫助新員工熟悉公司環境、企業文化、行為規范、業務流程等工作引導，通過溝通、定期的正式面談和“入職引導記錄”等工作，保證新員工按照《引導報告》獨立完成相關工作，使其在入職后迅速融入公司。

2.以有效的機制推動導師制

首先，公司需要將對被輔導者的考核記為導師考核的一部分，鼓勵導師從輔導中獲得相應的回報，這種回報不僅在于可以獲得相關的物質獎勵，更在于獲得超越導師需求的能力提升等方面的回報。

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關鍵詞：情緒智力 新員工 培訓

一、前期研究綜述及問題的提出

關于情緒智力對組織及個人的影響和關聯，代表性的研究視角有如下幾類：北京科技大學的張劍等(2008)得出情緒智力和評定績效呈顯著性相關，提出在培訓過程當中要重視情緒智力的作用；西北師范大學的楊曉萍(2009)提出提高員工情緒智力可減輕工作負擔，有助于創建信任的工作氛圍從而提高員工的健康水平；湖南大學的李敬等(2010)用統計學方法得出情緒智力對組織公民行為的各維度的影響均達到顯著水平；中國科學院研究生院的王璐等(2009)提到情緒智力在服務行業中的價值，從行業角度表述了“情緒智力通過內部動機影響員工深層行動，通過外部動機影響員工表層行動”的結論。

以上觀點均肯定了情緒智力對員工學習和成長的重要性。但由于員工培訓是人力資源管理中一項系統性和靈活性較強的工作，在實踐中需要一套條理清晰且行之有效的模型框架作為方案的制定依據。因此，筆者將研究對象鎖定新員工，將研究視角聚焦在構建情緒智力貫穿的培訓模型上，旨在為新的培訓理念形成清晰的框架，進一步系統闡述情緒智力與員工培訓的各環節之間的關聯。

二、情緒智力的內涵

自上世紀九十年代，各國學者陸續對情緒智力的理論模型進行了研究和改良。美國心理學家梅耶和薩洛維在1990年率先提出情緒智力的概念:“情緒智力是社會智力的一部分，包括覺察自我和他人情感和情緒的能力、識別情緒并使用情緒信息引導思維和行為的能力。”

1995年, 哈佛大學心理學教授戈爾曼對概念本身的解讀轉向管理實踐的層面，即關注企業管理者和員工在組織情境中的各項素質能力，在同年出版的《情緒智力》一書中把這些能力可概括為五個方面：自我意識、自我管理、自我激勵、認知他人情緒和妥善處理人際關系的能力。戈爾曼等人給出的描述性定義為：“情緒智力能夠被觀察到，當一個人在情境中，在適當的時候經常以有效的方式展示構成自我意識，自我管理，社會覺察和社會技能的勝任力。”在1999年的框架結構改良中，將情緒智力更新為針對企業需要而設定的內容，將其定義為情緒勝任力。本文參考模型即為此，如表1所示。

以色列著名的心理學家巴昂在1997年指出, 情緒智力是影響人應付環境需要和壓力的一系列情緒的、人格的和人際能力的總和，并設計了情緒的和社會智力結構多因素模型。

三、情緒智力在新員工培訓中的作用

情緒智力在新員工培訓活動中的助推作用在于幫助他們融入新的組織環境、習得專業技能、加強員工之間的認同感。具體說來，體現在以下幾個方面：

1.加入情緒智力的新員工培訓模型體現對員工多元智力的考量。在戈爾曼教授的五維度情緒智力結構框架中，自我意識因素對應了解自我和增強自信，自我調節因素對應情緒控制和職業道德、創新精神、自我激勵對應內驅力和抗壓力，移情對應關注他人和滿足客戶需要，社會技能對應領導能力和團隊協作能力。這五項要因較為全面地囊括了新員工入職培訓涉及的環境適應、禮儀規范、職業責任感、人際交往方式、應變創新能力等內容，據此建立的培訓系統模型使新員工培訓在情緒智力的各項要因指引下科學展開，且達到最優的培訓效果。

2.情緒智力的各要因將新員工培訓貫穿成為循序漸進的過程。目前我國很多企業由于管理觀念陳舊，缺乏科學的育人方法和專業的培訓人才，導致員工培訓成了敷衍對付、忽視需求的形式主義。此現狀的長期積累不僅造成人力資源的浪費，更嚴重影響企業的生存發展。如豐田公司因擴張期間員工培訓不足產生的汽車質量問題，國內多家餐飲娛樂場所因消防安全意識薄弱引發火災造成財產巨額損失，高新技術企業忽視對新生代農民工的全面培訓而陷入窘境等。基于情緒智力的新員工培訓系統模型可為企業量身設置高效可行的培訓目標，是良性培訓機制形成的牽引指南。

3.基于情緒智力的新員工培訓系統模型與現代企業戰略管理目標相吻合。自邁克爾?波特提出影響全球的五力模型后，越來越多的企業都通過戰略管理實現自身的長遠發展，而戰略管理目標需要高技能素質水平的人來實現，因此使員工各盡其能是組織立足的根本。本文構建的新員工培訓系統模型的各環節不僅與情緒智力各要因相關聯，且在運行中把情緒智力所要求的員工技能和素質傳遞到戰略目標，形成多維度的有機體，使員工價值實現與組織愿景緊密結合，從而實現培訓活動的雙贏。

四、基于情緒智力的新員工培訓系統模型構建思路

基于情緒智力的新員工培訓系統模型著眼于流程和內容的創新，如圖1所示，對于培訓活動的各環節說明如下：

圖1 基于情緒智力的新員工培訓系統模型

1.基于情緒智力的培訓計劃。計劃階段是新員工導向培訓的第一步，如圖1中①區所示。在此階段將新員工牽引到組織環境中，熟悉崗位任務、明確工作權責是培訓的主要內容。但是如何使員工由被動變主動、由機械變積極、在加入新團隊后能充滿工作激情，是情緒智力賦予培訓計劃的更高精神層面的意義。在向新員工介紹公司的成長歷程、部門設置、相關政策和戰略目標時，以企業的優良傳統和創業故事作為激勵，使新員工在了解企業基本情況的同時看到自身在企業的定位和發展空間；企業的行為規范、經營理念和精神也不僅是信息的單向傳遞，也幫助新員工通過自我調節樹立優良的職業道德標準；禮儀規范和潛能培養可使員工行為標準與企業目標保持一致，通過自我激勵迎接機遇挑戰；員工明確各部門崗位權責的高層要求在于理解他人的工作，促進團隊的高效運作；領導力的培養與和諧人際關系的建立非一蹴而就，但在工作中逐漸形成的感召力和溝通技巧確是新員工適應現代組織發展的必修課。

2.基于情緒智力的培訓方法實施。常用的培訓方法大體分為在職培訓和脫產培訓，對于新員工而言，往往采用脫產培訓為主、在職培訓為輔的形式?；谇榫w智力的培訓方法如圖1中②區所示。從各情緒智力的各個要因來看，自我意識層面的培訓可以采用演講法和行為示范法，通過影像學習、觀摩效仿，并配以組織激勵，從員工心理提升其學習動機。自我調節層面中新員工需要優秀員工的帶動鼓勵才能更好地適應新環境，因此引入一對一著眼于態度訓練的教練法，如和導師制結合，在非正式的關系中培養員工價值觀則效果更佳。自我激勵層面的最優培訓方法是情景模擬，如管理游戲、角色扮演、一攬子公文法等，均可使新員工體會到組織對他們的期望和培養方向，學會處理工作中的各類問題，提高抗挫折和應變能力。移情和人際關系層面的培訓內容需在群體當中完成，可采用行動學習和拓展訓練，以團隊的形式解決實際問題，在分工中感悟他人的工作價值，通過拓展游戲培養控制沖突和協作能力，為建立學習型組織奠定良好的基礎。

3.基于情緒智力的培訓評估方案。該模型采用的培訓效果評估模型為美國柯克帕蒂克提出的反應、學習、行為和結果四層次評估模型，它能夠體現員工在培訓活動中的成長和進步，有效地檢驗新員工的培訓效果，如圖1中③區所示。其中反應評估可檢測員工對培訓是否有積極的反應，在此層次將自我意識的提高作為重要的考量指標，若員工培訓后有所收獲，并對自身價值有客觀的認識和評價，則達到了反應層次的評估要求。學習評估可借助自我管理和自我激勵兩個維度來考量，員工在學習組織規范和崗位職責之后，要求能逐漸適應新環境，形成職業責任感和道德感，做好接受壓力和挑戰的準備。行為層次的評估實際是評估新員工對知識、技能和態度的遷移，涉及自我激勵、移情、人際關系三個維度，員工能夠隨時準備好接受新任務，體察他人情感從而滿足顧客需要，在團隊中建立良好的人際關系并提升個人影響力，都是行為改變的重要特征。這三層次的評估過程終將體現員工為企業帶來的變化（如產量、質量、士氣等），可在日后工作中進一步檢驗培訓結果。此框架的柯氏評估過程由淺入深，由個體到群體，是一個連貫系統的動態過程。

此外，系統模型中①②③模塊的工作最終均與實現企業戰略發展密切相關，培訓計劃的內容源于由企業戰略目標提出的培訓需求，培訓方法的實施緊密圍繞企業戰略實現的需要而開展，培訓評估的依據更是企業戰略下對新員工各方面的期望和要求，三大部分基于情緒智力，又指向企業愿景。

結語：盡管基于情緒智力的新員工培訓系統模型處于探索和改進的階段，但它在更新企業培訓理念、開發多樣化的培訓方法、調動新員工培訓的積極性、階段提升培訓效果方面為現代企業人力資源管理工作提供了科學有效的參考。我國企業可以根據自身的發展戰略和人才培養目標，因地制宜地制定情緒智力導向的培訓方案。

參考文獻：

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[3]張潔.企業員工情緒智力的培養與提高[J].沿海企業與科技,2005,6

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由于產業擴大與發展，幾年來，三友集團不斷地進行大量的社會招工，為了使新工人快速地勝任崗位工作，新員工培訓成為集團公司的一項重要的工作?！靶Ｆ蠛献鳎a教結合”是三友集團員工培訓走出的一條新路。

長期以來，企業習慣于從人才市場招聘工人直接上崗，這種招聘形式的優點在于可以快速補充用人的不足，缺點是所招聘的人員技術水平及綜合素質不高，管理困難。唐山三友集團與唐山市化學工業技工學校合作培訓新職工，雖然人才成長速度慢一些，但是企業的人力資源質量得到大大提高，并使科學發展觀切實落到了實處。

一、認真做好培訓需求分析

首先，要進行企業分析。確定培訓需求，以保證培訓方案符合企業的總體目標和戰略要求。例如有機硅項目，經過調研發現此項目初期需要化工工藝方面的技術工人 140名，而且需要這些新員工了解三友集團有機硅項目的概況、歷史、現狀、遠景規劃，需要新員工具有積極進取的心態。根據上述分析，三友集團和唐山市化工技校商定把化工工藝專業的課程、有機硅的相關知識、社交禮儀、創新能力培養等課程列入了培訓科目。

其次，進行工作分析。工作分析是指新員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。

接著，進行個人分析。三友集團人力資源部通過考試、面試進行摸底，了解招收對象現有的水平、工作態度，然后把經過篩選的那些知識水平較高、積極向上的人員聘任為新員工。

二、制定詳盡的培訓目標和計劃

培訓的具體目標是：讓新員工感受到三友集團對他們的歡迎，增加企業的凝聚力；展現清晰的職位分析及企業對個人的期望。告訴新員工，他的職位是干什么的，你希望他做到什么；培訓新員工解決問題的能力，提供尋求幫助的方法；幫助新員工建立與同事和團隊的和諧關系；讓新員工了解企業的歷史、現狀，讓其融入企業文化。

制定培訓計劃：按照三友集團生產工作崗位需要的知識、能力和素質要求，校企共同制定教學計劃。唐山市化工技校根據培養目標，建立實踐教學的整體觀念，以技術應用能力培養為主線，充分考慮企業發展需要、行業背景、學生應用能力和可持續發展能力的培養，使實踐教學與理論教學有機結合起來。

三、嚴格計劃實施

唐山市化工技校和三友集團按照互惠互利、共同成長的原則，簽訂合作協議，明確規定雙方的責任、權利和義務，組建由三友集團專家和化工技校專業帶頭人參加的產學合作領導小組。

根據三友集團的培訓目標和培訓計劃，唐山市化工技校組織校內教學人員和管理人員開展教學分析，制定職業能力項目教學模塊，開發課程，實施教育與教學。

在員工培訓過程中，三友集團承擔著職業能力的訓練任務，學生以三友集團為實訓基地，參與實際的生產勞動，完全融入真實的生產環境中。

四、建立配套機制，專人跟蹤檢查

三友集團委派人力資源部組建由領導、企業專家組成的督導小組，隨時深入課堂、深入實訓場地檢查教學情況及學員的學習情況。對學員的每一次考試，三友集團都派專人監考，保證了培訓的質量。同時，制定了嚴格的培訓紀律，確保培訓正常、有序、圓滿地實施。設置一定的淘汰機制和獎勵機制，使學生學有動力，增強競爭意識，確保給企業提供合格人才。

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如何調節新老員工之間的平衡便成為了企業人力資源管理中的一個突出課題。要搞好新老員工平衡，一是新老員工定位的平衡，二是新老員工薪酬的平衡，三是新老員工間用人的平衡。凡忽略這三個平衡者，輕者使員工隊伍矛盾重重，使新老人員難以配合共事，重則使員工大量流失，傷及企業根本。筆者就從多年的管理實踐經驗分析一下如何處理這些平衡問題。

一、 尊老愛新，防止定位間的不平衡

在企業中，新進員工往往由于對公司環境和資源地圖不熟悉，要迅速發揮作用比較難。在工作中發揮主要作用的仍然是老員工。然而有些老板卻經常厚此薄彼，總是對老員工吹毛求疵（經常對現有員工不滿意才招人），而對新員工卻垂愛有加，言聽計從。這種情況下老員工心里難免犯酸，便不會心甘情愿地對新員工進行支持和配合。對于新員工來講，因為對公司情況還不熟悉，不了解公司資源地圖，短期內還難有作為；但由于受到老板重視，又急于表現，就容易把原公司的做法生搬硬套了過來，這樣往往會水土不服，引起老員工的反感。對于老員工來講，看到新人對情況不了解，卻經常指手劃腳，自然產生抵觸情緒，于是工作上明里不配合，暗里使絆子，反過來又加重了新員工順利適應環境的難度。所以要想使新來人員盡快適應新環境、新崗位，首先必須處理好分工上的問題。

要做好分工，需要做到三點：

1.對新員工定好位。新人來公司，千萬不能犯急性病，期望他是藥王醫圣，能夠藥到病除，妙手回春。他只是你聘請回來的未經檢驗的干部（或員工），不管你打算未來如何重用他，都要把他看作新人，設置合理的試用期，進行必要的鍛煉和培養。同時，要對其要有一個合理的期望，不能期望太高（期望越高，失望越大）。更為重要的是應該為其明確試用期內應該達成的目標，也使新進員工對自己的有一個明確的定位及合理預期，太高，容易發飄，引起老員工的反感。定位低了也不行，容易讓新員工感覺受到輕視，無足輕重，無人搭理，工作無所適從，同樣也會延長適應期，不便于新進人員積極性的發揮，甚至造成在試用期內的再次流失，現在許多企業感覺到招不到合適的人，其實在許多情況下是招來的人沒有經過恰當的‘檢驗’便輕易流失了。因此，必須通過對新員工準確定位，合理設置恰當目標，讓新員工參與到具體工作中，才能獲得老員工的理解、支持和配合，使得新員工順利度過適應期，沉淀下來并成公司的中堅力量。

2.搞好傳幫帶。任何一個新人進入公司，沒有老同志的幫助，是很難以最快速度適應公司環境的，尤其是在一些具有“外來和尚好念經”文化的公司，老同志經常會被感覺到受輕視，這也容易出現兩個極端，要么失去信心，對新來人員盲目崇拜；要么蔑視新員工，工作不配合、不支持。無論哪種情況，新員工都難以很快適應工作，難以在公司真正扎下根。所以老板的態度經常間接決定老員工對新員工的態度，如果老板“喜新厭舊”，老員工肯定不服氣，也不會真心實意幫助和指導新人。愛他就要培養他、鍛煉他，對于新人，不管對其有多高期望，也要給他予合理適應期，適應期不單單是試用，更多地是培養，通過機制安排老人對新人進行傳幫帶，使其熟悉企業的資源地圖，了解企業文化，熟悉工作方式等，盡快進入工作狀態。保障老人愿意帶新人的機制，就是要老板不單愛護新人，更要尊重老人，肯定他們的價值，補償他們的付出，倡導新員工謙虛謹慎、尊重老人。日本一些企業在新員工入職時會搞一個新員工給老員工擦鞋的儀式，大概就有這樣的意思。受到老板重視和新員工尊重的老員工才會立足公司大局，真心實意幫助新員工，發揮傳幫帶作用，促進新員工對角色的適應。

3.做好宣傳教育。企業要不斷發展壯大，就需要人員補充。從公司整體利益講，公司與員工、員工與員工之間利益是一致的，誰都希望自己所在的企業不斷發展壯大，但就企業中的個體而言，則經常存在競爭關系。員工之間沒有競爭，會缺乏活力如死水一灘，但競爭太激烈則不利于溝通和配合，所以員工之間既有合作又有競爭，但合作是主導。企業一定要通過培訓和文化宣導，把這種理念讓員工知曉、理解，并實踐----企業發展是大局，培養新人是大局，老員工必須承擔培養新人的責任和義務！唯其如此，企業中優秀的文化，優秀的管理理念，獨特的經驗和技能才能代代相傳，不斷升華，不斷發揮光大。如果愛新帶新形成文化，老人對新人自然會盡心盡責，耐心輔導。

二、 分步調整，消除新老員工薪酬間的不平衡

相對于定位的平衡，新老員工之間的薪酬不平衡問題往往更為突出。招聘人員往往參照的是外部公平，即要符合崗位的市場價。而對于公司內部老員工，往往更關注內部公平而忽略外部公平。當新員工進來后，就會出現新老員工間同工不同籌的問題。在大型國企的總部，一般情況下，老員工要比新員工的收入高出一大截；而在民營企業內，情況則恰恰相反，新員工薪酬往往要比老員工高出許多，干同樣的活，老員工要比新員工熟練的多，短期內也是公司績效的主要貢獻者，如果老員工薪酬還不如新員工，輕則工作積極性會受到打擊，消極怠工，不愿幫助、配合支持新員工工作。重則會覺得公司不重視老人，沒有發展空間而負氣離開（謹記：流失有經驗的老員工是公司莫大的損失）。新員工因得不到老員工的配合與支持，也難有好的績效表現，最終還是無所適從，尷尬離開。所以，對于薪酬的不平衡若等閑視之，就會出現上述兩個不滿意的結果。

對于薪酬的不平衡，解決起來會麻煩一些，往往無法一躇而就。如果公司薪酬水平與市場薪酬水平大致差不多，問題會簡單一些，在公司業務增長和財務狀況良好的情況下，可以一步到位，通過一次薪酬調整彌合與市場薪酬之間的差距，消除因內部與外部薪酬、新人與老人薪酬不平衡產生的矛盾。如果內部薪酬水平與市場薪酬水平相差太多，處理起來就困難得多，如果參照外部薪酬提高內部薪酬水平，則公司短期內人工成本會大幅攀升，同時也不符合激勵循序漸進的原則。如果不做調整，薪酬不平衡將會加劇，最終陷公司于危境，影響公司績效和持久競爭力。

對于新老員工間薪酬的不平衡，解決方法也大致分三步：

第一步，通過薪酬結構再設計和崗位名稱的區別，建立起新老員工間的有效隔離墻，使得新老員工間不容易進行直接比較，崗位不同，身份不同，薪酬差別矛盾也就顯得不那么突出了。但這往往是暫時的，員工都不傻。

第二步，進行必要的宣傳，要告訴老員工：新員工是公司的未來希望，是為公司長遠發展所做的人才儲備，為了吸引足夠的，合適的新員工，公司付出額外成本是必須的，而且這也是暫時的不平衡，公司已經著手解決。讓老員工理解公司境，合理看待這種不公，期待公司盡快解決。

第二步，建立分階段的薪酬調整計劃，逐漸彌合與市場薪酬間的差距。一般情況下，一個公司不可能長時間的與外部市場的薪酬水平保持不平衡，否則便無法吸引人才和留住骨干。若企業公務已經進入衰退期任由該業務板塊自然收縮，公司薪酬向市場薪酬看齊是必須要走的路，人力資源必須編制一個薪酬調整計劃，根據與市場薪酬水平之間的差距及市場薪酬的自然增長率，結合公司效益增長情況，通過兩三年的調薪計劃，使公司整體薪酬水平追上市場薪酬水平。

三、 老新結合，重視新老員工發展的不平衡

有些民營企業中，老板往往喜歡用新招來的人員，對于有限的高級崗位，往往喜歡給予外來和尚，總以為舊不如新。其實，若非新人經驗豐富，能力超強，通過殺伐決斷的手腕迅速站穩腳跟，高高在上是非常危險的。新人猶如墻頭之草，頭重腳輕根底淺，若無超強人際能力，得不到老人支持，常常會在錯縱復雜的人際關系中郁悶，在迷宮一樣的資源地圖中不知所措。無人配合，沒有資源，任你高高在上也難有作為。更為嚴重的是，由于新人不能順利適應公司環境，要么羞愧離開要么被更新的新人替代，新員工又被老員工化，于是就形成管理干部換了一茬又一茬，卻感覺一茬不如一茬，而且管理干部的更頻繁更換往往伴隨著管理思路的頻繁變化，這也將給員工隊伍造成很大沖擊，造成隊伍不穩，人心渙散。

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一、新員工崗前培訓需求分析

崗前培訓是醫院內部的培訓需求，醫院要求新員工掌握的工作流程、醫院文化和各部門的工作職責。根據員工崗位說明書和新員工現有知識和技能制定培訓計劃。

二、培訓方案制定

為了使崗前培訓取得良好的效果，根據培訓需求分析，我們制定了新員工培訓目標，即通過培訓，使新員工了解崗位工作所要求的專業知識，工作技能方面規范標準促進知識、技能能力和工作態度等的提升，達到成就自我的職業發展目標。

1.崗前培訓方案主要由醫院人力資源科負責制定，由醫院醫務科、護理部、辦公室、感染辦、總務科等各職能部門積極配合進行。

2.擬定培訓計劃，確定培訓內容和目標。根據《中航工業西安醫院員工培訓大綱》，在歷年培訓經驗的基礎上，制定出詳細的培訓計劃、培訓內容和目標，做好《新員工崗前培訓安排》。

3.做好院內培訓各部門的溝通與協調工作。在人資科實施崗前培訓前2周，由人事科與各科室溝通聯系，并將《員工崗前培訓安排》發至各科室，讓員工明白培訓計劃、時間、地點與培訓內容。通知培訓老師做好資料的準備工作。

4.做好培訓場所的聯系、布置等工作，準備好培訓材料與簽到名冊。

三、培訓內容的選擇

培訓內容分為兩部分，公共課培訓和業務培訓。每一位新員工到了新崗位后，都有一段心里適應期，如何幫助他們更好地跨入職業新起點，將狀態調整到位，是崗位教育的主要內容。

1.第一周進行公共課培訓。公共課培訓即醫院文化培訓、規章制度培訓。

（1）醫院文化培訓旨在讓新員工了解醫院的歷史、宗旨、精神、發展方向、前景。

讓新員工明白用什么樣的態度對待病人，怎樣成為一名優秀的員工。要求新員工：①嚴抓三基（基本知識、基本技能、基本理論）培訓。②懂得換位思考，提高服務意識，通過患者滿意度調查，監督醫院的服務。③勤于思考，構筑個人和醫院發展的平臺。醫院通過優秀病歷評選，獎勵業務考核先進的員工，鼓勵員工參加學術活動，提升醫務人員總結能力和科研興趣。通過一系列活動和制度培訓，試圖為每個人提供公平、公正、積極向上的發展平臺。 轉貼于

（2）規章制度培訓。新員工不可能在開始就熟悉醫院所有規章制度，崗前培訓就是讓他們了解遵守考勤制度、請假制度、獎懲制度、薪酬制度、培訓制度、員工考核制度、安全規程、員工行為規范等。

（3）熟悉醫院環境。讓新員工熟悉與其工作、生活關系最為密切的部門和場所，如財務部、醫務科、人事部、辦公室、護理部、食堂、活動室等。

2.第二周進行業務培訓。業務培訓主要指?？婆嘤?，主要是醫院15 項核心制度和操作規程培訓。要求新員工了解本部門的主要職責、基本工作流程及本部門的特殊規定和最基本的崗位技能。

四、授課方式

崗前培訓形式應根據不同的培訓內容選擇不同的培訓形式。根據本院工作的方式，培訓采取集中講授與臨床實踐相結合的方式，借助多媒體示教進行培訓。這種授課使新員工能更好地理解學習內容和操作方法，激發新員工學習的興趣與積極性，增強培訓效果。

授課教師由職能部門負責員工培訓的教師和臨床主治、主管以上職稱的教師擔任。各職能部門按《新員工崗前培訓安排表》的要求，詳細講解各職能科室工作職責及相關制度，同時解答新員工提出的問題，讓新員工理解掌握所學內容，把學到的知識運用到實際工作中去。

五、培訓場所及設備選擇

根據培訓內容和培訓方法，培訓場所選擇在醫院會議室和工作現場。

六、考核與建檔

1. 組織考核。醫院要求員工學習各項規章制度和操作規程，在全面授課完成后，醫院組織相應考試或討論，考核合格方能上崗。

2.建立培訓檔案。記錄培訓內容，考核結果，員工討論情況。這些作為正式聘用的依據，同時也為明年的崗前培訓提供參考依據。

七、培訓效果分析

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關鍵詞：技能培訓；新入職員工；崗前培訓

中圖分類號：G726 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）26-0093-02

一、新入職員工崗前培訓的現狀及問題

1.新入職員工崗前培訓的現狀

新員工的培訓與發展，又稱崗前培訓、職前教育，是一個企業所錄用的員工從局外人轉變為企業人的過程，是員工從一個團體的成員融入到另一個團體的過程，員工逐漸熟悉、適應組織環境并開始初步規劃自己的職業生涯、定位自己的角色、開始發揮自己的才能。新入職員工的范圍主要是高校的應屆畢業生，一方面由于絕大部分學生剛剛走上社會，他們對事物的看法比較單純，等待著開發與引導。另一方面，他們也比較容易接受企業的文化、觀念，形成較普遍的價值認同。作為企業，如果想追求員工和企業的雙贏，在他們從一個校園學子轉變為企業人的過渡時期就必須重視新員工培訓、系統規劃新員工培訓。但目前新入職的員工卻未能很好地與其工作崗位相匹配。

2.新入職員工崗前培訓的問題

首先，培訓方法單一，對于不同的培訓內容和培訓對象，應采用不同的培訓方法。目前的培訓方法仍以授課式培訓為主，員工切身體驗、實地操作的機會很少，培訓內容與實踐嚴重脫節，培圳效果較差。其次，培訓計劃缺乏系統性，培訓要在企業人力資源開發方面發揮作用，必須具有計劃性和系統性，但目前的培訓工作缺乏科學化的合理安排，不注重短、中、長期培訓的配合。最后，培訓內容不全面。企業員工培訓由知識培訓、技能培訓和素質培訓三個層面組成。目前企業員工培訓側重于知識培訓和技能培訓，而對素質培訓的重視不足，培訓必須重視員工綜合素質的提高，涵蓋培養員工樹立遠大的個人目標、企業理念認同感、正確的價值觀、積極的生活態度等多個方面。

二、新員工入職培訓的必要性

1.使新員工獲得職業生活所必需的有關信息，開始適應組織環境

通過職前培訓活動，新員工熟悉了工作場所，了解了企業的規章制度和晉升、加薪的標準，清楚了企業的組織結構和發展目標，從而有利于新員工適應新的環境。明確工作職責，適應新的職業運作程序，掌握一定的操作技能，開始勝任工作。

2.建立良好的人際關系，逐漸被一定的團體接納，增強員工的團隊意識與合作精神

通過一定的態度改變和行為整合活動，促使新員工轉變角色，從一個局外人轉變成為企業人。為了使企業的使命得到貫徹，使企業的行動目標和品牌得到維持，企業有必要將自己的經營理念和企業文化等融入到員工的行為與觀念體系中，從而使員工成為真正的企業人。

三、提升新入職員工技能水平的措施

1.加強入職教育為技能培訓打牢基礎

從客觀上來說，新員工對企業的生產經營沒有任何聯系，完全是一個“局外人”。企業對新員工開展的入職培訓就是將企業所錄用的新員工從“局外人”轉變成為“企業人”。在該時期，新員工對企業逐漸熟悉，通過入職培訓可以使其對企業的生產與經營、工作流程、規章制度、績效考核、企業文化、職業生涯規劃等方面有全面的了解。新員工經過入職培訓后一般會具有滿懷激情、學習意愿高漲、自信心明顯提高等特點，渴望盡快得到企業的認可，渴望有機會承擔重任，以展示才華、體現自身價值。企業可以充分利用新員工這個黃金學習時期，注重實踐性培訓，可按崗位指定指導教師，對新員工開展全面系統的生產技能培訓，使他們盡快熟悉和掌握；也可以分階段開展多崗位輪訓，為新員工提供更多的動手實踐和操作的機會，提高他們的綜合能力和水平。

2.重視導師帶徒，加快新員工的成長

導師帶徒是企業快速提高新入職員工技能素質的一項重要舉措，是充分利用企業現有的高技術、高技能人才資源培養新一代高技能、高素質員工的有效方式，是生產業務技能、技巧傳承方式的重要組成部分。導師帶徒對新員工的能力培養有著特殊的優勢，一般情況下導師與徒弟在同一個班組，同一個工種，導師能夠全面掌握徒弟的方向。通過對徒弟的全面考察能夠充分了解徒弟業務能力哪方面強，哪方面弱。一對一，缺什么補什么，大大提高了培訓的有效性。

導師帶徒期間，隨時隨地都可以開展教學活動，徒弟與導師一起工作，在提出問題和解答問題時，場景就在眼前，不必假設與模擬，也不影響工作進度。在導師的監護下，徒弟還可以親自操作或試驗。經過一段時間后，培訓效果就會顯現出來。另外，導師可以充分利用新員工理論知識水平高、時間充余、精力充沛、理解能力強的特點，并針對他們的特點，結合生產任務制定培訓計劃。嚴格訓練，言傳身教，切實把一技之長傳授給徒弟。

尊師重教是中華民族的傳統美德，徒弟在勤奮學習導師技藝的同時，更要尊重導師，學習導師的一些優良作風、職業道德、生產經驗等等。尊重師長、品行端正、勤奮好學的徒弟總會受到導師的偏愛，成長也會更快一些。導師帶徒開展的成功與否與新員工業務技能的提高關系密切。

3.通過現場培訓提升綜合技能

新員工在入職培訓后分到一線班組，很快就能參加實際工作，班組結合實際工作任務，可以給新員工制訂培訓內容。工作前，講解原理，指導新員工看圖紙，要求協助準備工具，學習工作流程，接受安全教育。工作中，不離導師左右，傳遞工具，仔細觀察，聽記導師說過的內容，講究提問的時機。事后多查相關專業書籍，對有關知識點進行學習和消化吸收。

4.運用崗位練兵快速提升技能水平

工作中，經常會遇到同樣或是重復的工作任務，這是鍛煉新員工的好機會。班組在開展崗位練兵時，應事前做好周密的計劃與安排，徒弟在導師的指導下開展小型或單一工作，操作練習。在工作中有再小的疑問也要向導師詢問清楚，不能擅自發揮和擴大工作內容；導師則要仔細觀察他們的行為，做好安全監督和指導，逐步增加工作難度，在不同時期提出不同的練兵標準，不斷提高工作質量和要求。

5.透過業務競賽強化技能操作規范

為了強化新員工的操作規范性，企業應充分利用現有資源，結合生產技能人員培訓規范，經常性組織開展相關業務技能競賽。新員工通過競賽訓練、業務競賽、賽后點評對相關業務的學習深度和記憶深刻是其他培訓形式無法比擬的，是促進新員工快速成才的一個重要途徑。

四、結束語

新員工技能培訓形式多種多樣，崗位所需的基本技能和知識也在不斷更新，在實際工作中多種模式結合運用，效果會更好。為了盡快提高新員工的技能水平，企業應給予新員工充分鍛煉和實踐的機會。鍛煉和實踐無疑是技能培訓最重要的手段，它對新員工的能力提升以及今后的工作都將產生深遠影響。

參考文獻：

[1]McClelland.Testing for Competence Rather[J].American Psychologist，1973，（28），45-46.

[2]Spencer，L.M.，McClelland，D.C.&Spencer，petency assessment methods History and state ofthe art[J].Hay.McBer Research Press，1994：24-26.

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[7]戴維?D?杜波依斯，威廉?羅斯韋爾.基于勝任力的人力資源管理[M].于廣濤，譯.北京：中國人民大學出版社，2006：66-67.

[8]國際人力資源管理研究院（IHRI）.人力資源理勝任素質模型[M].北京：機械工業出版社，2005：21-23.

篇10

新員工入職培訓計劃模板一

一、動員、組織、培訓學習《中華人民共和國安全生產法》、《中華人民共和國消防法》。

二、安全工作的意義和作用。

三、安全檢查知識

1、安全檢查的作用;

2、安全檢查的內容;

3、消防安全自查工作。

四、如何處理突況

1、如何報警;

2、如何撲滅初期火災;新員工入職培訓計劃書3、如何組織人員疏散;

4、如何逃生，有針對性選擇：被困電梯如何自救，高層建筑火災逃生方法，燒傷的急救，休克的急救，火場上如何救人，歌舞廳，卡拉OK火災的逃生方法，遇火自救七法，火場逃生的十種方法等。

五、滅火器的正確使用方法及現場演練。

三級安全教育培訓計劃

為了規范新入廠員工的安全教育，從源頭把好安全關，消減安全風險，特指定本計劃。

一、 三級安全教育的有關規定

1995年原勞動部《企業職工勞動安全衛生教育管理規定》提出了“企業新職工上崗前必須進行廠級、車間級、班組級三級安全教育”的要求。并要求三級安全教育時間不得少于40學時。

2.《安全生產法》第二十一條規定：“生產經營單位應當對從業人員進行安全生產教育和培訓，保證從業人員具備必要的安全生產知識，熟悉有關的安全生產規章制度和安全操作規程，掌握本崗位的安全操作技能。未經安全生產教育和培訓的從業人員，不得上崗作業。”其中，從業人員的安全教育培訓主要有新員工上崗前的三級教育、“四新”教育和變換崗位教育、經常性教育等。

3. 對新進入單位的員工應進行廠、車間、班組三級安全生產教育培訓。對從事鉆井、井下作業、油田建設施工、采油、油氣儲運和危險化學品的生產、儲存、運輸等危險性較大的專業和崗位的新員工，教育培訓時間不得少于48學時，其他專業和崗位教育培訓時間不得少于24學時。

4. 新員工入廠時，由人力資源部開具安全教育通知單，然后介紹到安全科進行廠級安全教育，時間為2天;廠級安全教育結束后，經考試合格并由安全教育負責人填寫三級安全教育卡、簽署意見后，由新員工帶著三級安全教育卡回到人力資源部，人力資源部再將新員工分配到車間教育，時間為2天;車間教育結束后，經考試合格并由教育負責人填寫三級安全教育卡、簽署意見后，將新員工介紹到班組教育，時間為2天。調崗員工不進行廠級安全教育，由安全科出具三級安全教育卡后，到車間、班組進行二級安全教育。

二、 三級安全教育內容

(一)廠級安全教育主要內容安全生產法規，企業安全生產的重大意義;

2.介紹企業基本情況，主要崗位及危險因素;

3.安全環保職業衛生基本知識;

4.本單位安全生產規章制度、勞動紀律;

5.有關事故案例及原因分析。

(二)車間級安全教育主要內容本車間的概況、生產性質、生產任務、生產工藝流程，主要設備的特點，安全生產狀況和規章制度;

2.本車間的危險區域、有毒有害因素及必須遵守的安全事項;

3.預防工傷事故和職業病的主要措施;

4.典型事故案例及事故應急處理措施。

(三)班組級安全教育主要內容本班組安全生產情況;

2.遵章守紀教育和崗位安全操作規程;

3.所使用機器設備、工具的性能、特點及安全裝置、防護設施性能、作用和維護方法;

4.崗位間工作銜接配合的安全事項;

5.典型事故及發生事故后應采取的緊急措施;

6.勞動防護用品(用具)的性能及其正確使用方法。

7.工作中常見的安全標志、安全色介紹。

新員工入職培訓計劃模板二

一、培訓目的

1、使新員工了解MT公司的基本背景情況和企業文化。

2、使新員工了解新的工作環境、條件、人際關系、應盡職責、工作內容、規章制度以及組織的期望，能盡快進入角色，并創造優良績效。

二、培訓期間

新員工入職培訓期為一個月，包括2-3天的集中脫崗培訓和后期的在崗指導培訓。

三、培訓對象

MT公司全體新員工

四、培訓方式

脫崗培訓和在崗培訓

五、培訓工作流程

六、培訓內容

(一)課堂教學部分

1、企業概況：公司創業歷史、現狀以及在行業中的地位、品牌和經營理念，組織機構，人員機構，薪資福利政策，以及新員工關心的各類問題的解答。

2、員工守則：MT公司規章制度，獎懲條例。

3、入職須知：入職程序及相關手續辦理流程。

4、財務制度：費用報銷程序以及辦公設備的申請領用。

5、安全知識：消防安全知識，設備安全知識以及緊急事件處理等。

6、溝通渠道：員工投訴及合理化建議渠道介紹。

(二)實踐學習部分

1、實地參觀：參觀企業各部門以及工作娛樂等公共場所。

2、介紹交流：介紹公司高層領導、各部門負責人以及對公司有突出貢獻的骨干與新員工認識并交流懇談。

3、在崗培訓：培訓所有新員工的服務意識、崗位職責、業務知識與技能、業務流程、部門業務周邊關系等。對符合基本要求并已熟悉掌握了部分基礎理論知識的生產技術類員工實施定崗培訓，根據各崗位的職責和技術水平要求，并結合公司的實際需求進行現場實際操作培訓和指導，使新員工能快速有效的掌握基本生產操作技能，適應崗位生產需求，最終通過考核，順利上崗。

(三)戶外活動部分

組織新員工和部分老員工一起進行籃球比賽、羽毛球比賽以及各種戶外活動，培養他們對企業的歸屬感和團結互助的意識。

七、培訓考核

培訓考核分為書面考核、應用考核、他人評價三部分，課堂教學部分以書面考核為主，占考核總成績的40%，實踐教學部分以應用考核為主，占考核總成績的40%，戶外活動部分以他人評價為主，占考核總成績的20%。

其中，書面考核考題由各位授課教師提供，人力資源部統一印卷考試。應用考核通過觀察測試等手段考察受訓員工在實際工作中對培訓知識技能的應用及業績行為的改善，有其所在部門領導、同事以及人力資源部共同管理。他人評價部分由參加戶外活動的新老員工對新員工進行公正評價。